On-Demand Improvements

Toyota Kata – Danmarks bedste introduktion

Forestil dig, at du driver en små eller mellemstor virksomhed eller er leder i en. Dit mål er at udvikle virksomheden på alle niveauer og forbedre den på daglig basis i takt med dine strategiske udfordringer.

Måske har du i denne forbindelse allerede hørt om begrebet Toyota Kata og er derfor på udkig efter en god introduktion til den praktiske øvelsesrutine, der gør daglige strategiske forbedringer samt løbende læring mulig for alle. Men de tilgængelige kilder om Toyota Kata er ofte ufuldstændige, misvisende eller simpelthen forkerte.

Denne mangel på god information er især problematisk for SMV’er. De har nemlig ofte ikke ressourcer til at hyre dyre konsulenter eller specialister hele tiden eller til at oprette hele afdelinger for forandring, innovation og forbedring. Ikke desto mindre skal de lære at arbejde mere bæredygtigt, reducere omkostningerne og øge kvaliteten af deres produkter og tjenester for at forblive konkurrencedygtige.

Så lad os antage, at du er interesseret i løbende at forbedre dine forretnings- og produktionsprocesser, gøre din organisation mere tilpasningsdygtig og bruge dine medarbejderes individuelle kreativitet og tavse viden til innovation i nogle få, men effektive trin og uden at investere i betydelige ekstra ressourcer. Så er denne artikel til dig. Den er nemlig designet til at hjælpe dig med at få en klarere og mere informeret forståelse af Toyota Kata’en så du kan gå i gang med udviklingen.

I slutningen af denne artikel vil du ikke kun forstå det grundlæggende i Toyota Kata, men du vil også vide, hvordan og hvor du skal starte for at opnå forbedringer i din virksomhed og for at udvikle en lærende organisation der trives.

Jeg ønsker dig god fornøjelse med at læse og lære.

Indhold

Kort fortalt

Kata - en todelt øvelsesrutine

Kata’en er en videnskabeligt underbygget øvelsesrutine, der består af blot fire læringstrin, som, når de øves bevidst på daglig basis, fører til universelle problemløsnings-færdigheder (metafærdigheder).

Kata’en er praktisk, nem at komme i gang i, og kombinerer iterativ, målrettet læring mod store udfordrende mål, med den kommunikative ramme, der kræves for at fremme en lærende organisation.

Hvem Kata'en er velegnet til

Kata’en er særligt velegnet til små og mellemstore virksomheder, der ønsker at arbejde uafhængigt af dyre specialister og konsulenter med udviklingen af en bæredygtig, selvforbedrende og lærende arbejdskultur.

Kata’en er velegnet til alle med next-gen lederambitioner, til forældre og uddannelsesinstitutioner, der vil give deres børn, elever og studerende vigtige metafærdigheder med på vejen, og selvfølige til alle, der vil lære at mestre store udfordrende mål på en målorienteret og iterativ måde.

Sammen med Mike Rother og Prof. Dr. Constantin May på KataCon i Leipzig, 2019

Indhold

Historien bag Toyota Kata

Lad os starte denne introduktion til Toyota Kata med dens historie og tage et kort kig på bogens forfatter, min ven og forskningskollega Mike Rother.

Mike er en uafhængig forsker med tilknytning til universitetet i Michigan (USA) og med forbindelser til Fraunhofer-instituttet i Stuttgart, Tyskland. Han er tidligere elev af forfatter og professor Jeffrey K. Liker, der er kendt for sine mange bestsellere, herunder “The Toyota Way” og “Developing Lean Leaders at All Levels”.

Før sine udgivelser om Toyota Kata var Mike bedst kendt for sin fortolkning af Toyotas praksis inden for materiale- og informationsflowdiagrammer, som han udgav sammen med John Shook – en af de første ikke-japanere, der fik en lederstilling hos Toyota – i bogen “Learning to See” under navnet “Value Stream Mapping”.

For bedre at forstå, hvad der drev Mike til at starte et nyt forskningsprojekt, som i sidste ende førte til skabelsen af Kata’en, må vi først kaste et kort blik tilbage på udviklingen i 90’erne.

Lean-hypen: Fejlfortolkninger erobrer verden

I begyndelsen af 1990’erne skabte en ny bog furore: “The Machine that Changed the World”. Den anses for at være det første større forsøg på at se bag kulisserne på Toyotas imponerende succeshistorie – og udløste en sand Lean-hype.

Pludselig skød utallige bøger, konsulenter, workshops og kurser op. Erhvervslivet hoppede begejstret med på Lean-vognen, som lovede at øge effektiviteten og produktiviteten.

Men den første eufori blev snart overvældet af en strøm af til tider tvivlsomme konsulenter og kurser til høje priser. Farvede bælter og unødvendige certificeringer blev symbolet på en overophedet Lean-industri. Og kritikere talte snart om en “McDonaldisering” af Lean-tilgangen – og de tog ikke helt fejl.

Besættelsen af lineære årsags- og virkningskæder og den deraf følgende misforståelse af den japanske monozukuris subtile effektivitet førte til betydelige fejltagelser i vestlige virksomheder. I stedet for ægte organisatorisk udvikling oplevede mange virksomheder kun Lean som et værktøjskasse til kortsigtede omkostningsbesparelser og personalereduktioner.

Da det nye årtusinde begyndte, blev der i stigende grad sat spørgsmålstegn ved disse fejlfortolkninger og de usunde rutiner, der var forbundet med dem. Ingen kopi af Toyotas tydelige metoder – de berømte Lean-værktøjer – havde formået at opnå tilnærmelsesvis samme bæredygtige succes i andre virksomheder.

Toyota, derimod, var og er et fremragende eksempel på kontinuerlig forbedring og innovation på samme tid. For en virksomhed, der forstår at skelne mellem effektivitet og efficiens og derfor klarer sig uden afskedigelser for at reducere omkostningerne.

Men hvordan lykkedes det Toyota og andre knowledge-creating companies at kombinere efficiens og effektivitet på en så fantastisk måde og opnå en så vedvarende succes? Hvad var det, vi tidligere havde overset?

Den voksende nysgerrighed førte til en dybere undersøgelse af de sande principper bag Toyotas succes. Forskere som Mike Rother begyndte at revurdere Toyotas ledelseskultur, principper og praksis i håb om at få indsigter, der kunne danne grundlag for reelle organisatoriske forandringer.

Forskningsspørgsmål og indledende resultater

I sit nye forskningsarbejde stillede Mike først to grundlæggende spørgsmål, som han håbede ville gøre ham i stand til at se ud over de kendte artefakter (“Lean-værktøjer”):

  1. Hvad er de usynlige ledelsesrutiner og tankegange bag Toyotas succes med løbende forbedringer og tilpasning?

  2. Hvordan kan andre virksomheder udvikle lignende rutiner og tankegange i deres organisationer?


Disse to spørgsmål blev efterfulgt af en indledende seksårig fase med praktisk forskning, som Mike gennemførte sammen med sit netværk, herunder virksomhederne Modine (USA), Bosch (DE) og Festool (DE) med mine venner, de daværende produktionsledere Tilo Schwarz og Gerardo Aulinger.

Organisationskultur Model som beskrevet af Edgar Schein - tilpasset for at illustrere virkningen af Toyota Kata

OBS: Det er en udbredt misforståelse at tro, at Kata bare er endnu et Lean-værktøj eller en problemløsningsmetode. Faktisk sker sådanne fejl kun for middelmådige konsulenter og uvidende eller forudindtagede mennesker.

Det egentlige formål var imidlertid at afkode de dybe rutiner og ritualer hos Toyota og integrere dem i den daglige arbejds- og livsrytme gennem praktiske øvelser for at fremme en kultur med kontinuerlig læring, tilpasning og forbedring.

Forløbet af den indledende forskning

Mike begyndte sin nye forskning med at gennemføre utallige interviews med Toyotas ledere på fabrikkerne, hvor han observerede deres adfærd og stillede mange spørgsmål. Han indså dog hurtigt, at de erfarne ledere hos Toyota fandt det alt andet end let at sætte ord på de tankesæt og rutiner, de havde internaliseret gennem mange år.

Desuden stillede Toyota-lederne ofte spørgsmål under deres produktionsture, såsom “Hvad er målet?”, som, i modsætning til i vestlige virksomheder, ikke var rettet isoleret mod numeriske resultater. I stedet for de hurtige svar, man håbede på, gav denne omstændighed Mike endnu flere spørgsmål at besvare.

OBS: Selvfølgelig har alle ledere hos Toyota deres helt egen stil – de er trods alt mennesker. Men – og det ved vi bl.a. fra adfærdsforskningen – hvis vi observerer en gruppe individer længe nok, kan vi genkende og i stigende grad forstå de mønstre, der opstår.

Eksperimentel udvikling af modellen

Mike måtte altså finde på noget nyt. Endelig begyndte han sideløbende med de interviews, han fortsatte med at gennemføre regelmæssigt med Toyotas ledere, at gennemføre sin forskning på en udforskende, eksperimentel og praktisk måde med de tidligere nævnte udvalgte virksomheder (Delta Faucet, Modine, Bosch, Festool, Seidel).

I utallige forsøg og endnu flere tilbageslag, hvor der blev brugt meget tid på at bestemme de respektive årsager via nye hypoteser og eksperimenter, udkrystalliserede der sig gradvist et mønster. Dette mønster lignede ikke kun Toyotas rutiner fra et metaperspektiv, men opfyldte også senere de videnskabelige kriterier for generaliserbarhed, reproducerbarhed og respecificerbarhed for en teori, der skal overføres til praksis.

Modellen, som var baseret på Toyota-chefernes tanke- og adfærdsmønstre, og som adskilte sig betydeligt fra de primære vestlige kommando- og kontrolrutiner, var født.

Improvement Kata Model, Mike Rother, Toyota Kata Practice Guide, 2018

Hvordan navnet Toyota Kata opstod

Efter at modellen i stigende grad opfyldte de videnskabelige kriterier for generaliserbarhed, reproducerbarhed og respecificerbarhed, var det på tid til at finde et navn. Mens han ledte efter et passende navn, genkendte Mike en forbindelse mellem Toyotas ledelsestilgang og kampkunstens koncept Kata – og her især suffikset 方, som betyder ” fremgangsmåde” eller “en bestemt måde at gøre noget på”.

I kampkunst refererer Kata til bestemte bevægelsesmønstre, der trænes og internaliseres, indtil de kan udføres automatisk uden bevidst tanke i forbindelse med en kamp. Det sparer tid og energi og er langsigtet effektivt.

Med navnet “Improvement Kata” for modellen og “Toyota Kata” som det overordnede begreb og titlen på bogen, blev i hvert fald det første spørgsmål besvaret grundigt, nemlig: “Hvilke usynlige ledelsesrutiner og tankegange ligger bag Toyotas succes med kontinuerlig forbedring og tilpasning?” Der manglede dog stadig et detaljeret svar på det andet spørgsmål, som i første omgang kun blev berørt i bogen under navnet “Coaching Kata”.

En lille samling af aktuelt tilgængelige Toyota Kata-bøger

OBS: I Japan kender man også læringsmodellen Shu-Ha-Ri, som siger, at hvis man ikke bare vil mestre noget, men gå langt ud over det og blive innovativ, skal et grundlæggende koncept først internaliseres. Først derefter kan man bryde med det kontekstuelt og gå ud over det. Alt dette selvfølgelig uden nogensinde at glemme dets oprindelse. Mange kampsportarter er netop baseret på dette koncept, og derfor kan Starter Kata’erne også kategoriseres som Shu.

Vil du lære at udtale Kata korrekt?

Anden og yderligere forskning

I de følgende år og efter udgivelsen af den første bog fortsatte Mike med at fokusere på det andet spørgsmål: “Hvordan kan andre virksomheder udvikle lignende rutiner og måder at tænke på i deres organisationer?”

Med stor støtte, enormt hårdt arbejde, mange mislykkede forsøg, men med endnu mere fælles glæde ved at eksperimentere, blev der endelig opnået afgørende gennembrud i denne henseende. Det førte til Starter Kata’en, en formulering af Coaching Kata’en og endelig til udgivelsen af endnu en bog, Kata Practice Guide. Men selv her sluttede den fælles videreudvikling og forskning ikke.

Dannelse af et tværfagligt netværk

Efterhånden er der opstået et omfattende netværk af hundredvis af uafhængige forskere, virksomheder og universiteter, som brænder for erfaringsbaseret læring, og jeg er en af dem.

Vi er vokset til et bredt tværfagligt netværk, der samler en lang række discipliner og videnskaber, herunder neurovidenskab, psykologi, humaniora, systemvidenskab og kompleksitetsvidenskab.

Ved regelmæssige arrangementer som de internationale Kata-konferencer eller onlinemøder med indtil videre 21 Kata-skoler udveksler vi de seneste resultater, taler om nye vidensgrænser og om, hvordan Kata’en kan videreudvikles og forbedres.

Tilo Schwarz og jeg hygger os med at arrangere KataCon i Østrig

Et resultat af dette samarbejde er de bøger, vi har udgivet indtil nu, og hvor vi forklarer mere detaljeret, hvordan den praktisk videnskabelige tankegang kan internaliseres som en metafærdighed ved hjælp af Kata’em. Eller bøger, der giver vigtig indsigt i de strategiske midler, hvormed vi kan igangsætte udviklingen af en ægte lærende organisation.

Derudover er der utallige øvelser, som vi har udviklet og testet, og som kan bruges i virksomheder, på uddannelser, derhjemme, i skolen, med patienter på sygehuse og til mennesker med ADD og ADHD.

Derudover er det lykkedes Tilo Schwarz at udvikle et unikt format til udvikling af coachingfærdigheder med sin Kata Dojo, som har ydet et væsentligt bidrag til VW’s præstationer i Sarajevo.

Succeserne der taler for sig selv

At øvelserne med Kata er en succes, viser ikke kun de mange tilbagemeldinger fra store virksomheder som Siemens, Volkswagen, Continental, Microsoft og BMW ved talrige internationale arrangementer, men frem for alt erfaringerne fra små og mellemstore virksomheder, offentlige institutioner som plejehjem og hospitaler, skoler og privatpersoner.

Det er netop disse grupper, som på grund af tilpasningspres og små budgetter ofte ikke har råd til at hyre dyre konsulenter, oprette hele afdelinger for “forandring, forbedring og transformation” eller sende masser af medarbejdere på certificerede kurser med ringe effekt, som fortæller os om deres succeshistorier.

Toyota Kata. Det er motivation til at lære, forbedre og udvikle sig.

Små virksomheder, stor effekt

Det er især de små og mellemstore virksomheder, offentlige institutioner, skoler samt privatpersoner, der udtrykker deres taknemmelighed over for os ved arrangementer. De beretter ydmygt, men begejstret om, hvad en simpel daglig øvelsesrutine kan opnå. Og alt dette uden at ty til færdige lean-værktøjer samt dyre omkostninger for lean-afdelinger eller medarbejdere.

Ud over forbedret kvalitetssikring, øget produktivitet, omkostningsreduktioner og innovative ideer med henblik på større bæredygtighed, får vi jævnligt at vide, at medarbejdernes engagement er blevet bedre. Medarbejderne føler sig mere involveret for at arbejde i en fælles retning og får mere frihed til at realisere deres egne kreative ideer i retning af fælles udviklede virksomhedsmål. Og det er slet ikke alt.

Ledere og medarbejdere rapporterer også om bedre håndtering af stressende hverdagssituationer og problemer, der pludselig opstår. De fortæller også, at kommunikationen, især under tidspres, er blevet meget mere afslappet, og at der bruges mindre tid på følelsesladede diskussioner eller møder.

Meta-færdigheder

Udvikling af en meta-færdighed

Mikes model, som han selv kalder forbedrings-kata’en, og som jeg kalder Meta-læringsmodellen, har ligheder med andre modeller, der beskæftiger sig med iterative, kreative, videnskabelige og målorienterede læringsprocesser.

Man kan finde lignende modeller inden for designtænkning, systemtænkning, løsningsfokuseret praksis, evidensbaseret læring, modeller for lærende organisationer og endda de processuelle og evolutionære læringsmodeller, der er udviklet af Jean Piaget og Gregory Bateson.

Det er derfor ikke underligt, at Toyota følger lignende principper, kaldes for en lærende organisation og en vidensskabende virksomhed, og at Toyota selv i så uforudsigelige tider som i dag lykkes med at udvikle nye ideer for at forblive succesfulde.

OBS: Ud over den praktiske videnskabelige måde at tænke og handle på betragter jeg også evnen til systemtænkning og evnen til at håndtere kompleksitet på et højt niveau, dvs. at kunne håndtere komplekse problemer kontekstuelt, meget differentieret, meget dimensioneret og i høj hastighed (kompleksitetsledelse), som yderligere to af de tre vigtigste Meta-færdigheder i vores tid.

Fra bevidste øvelser til meta-færdigheden

Jeg omtaler gerne modellen som en meta-læringsmodel, fordi jeg i årenes løb har observeret, at når mennesker først har internaliseret de praktiske øvelser, begynder de ofte at gå langt videre end til procesforbedringer.

Det, der begyndte med indledende Kata-øvelser, bliver hurtigt til en universel metafærdighed, der kan bruges til at designe og eksperimentere med produkter eller organisationsmodeller, ligesom man kan tilegne sig nye færdigheder, f.eks. at spille på et instrument, eller ritualisere nye ting, f.eks. at omorganisere hverdagen og leve sundere og mere bæredygtigt.

Det er ikke uden grund, at metafærdigheder eller metakompetencer i videnskaben defineres som færdigheder på et højere niveau, der gør det lettere for os at udvikle, forfine og tilpasse andre færdigheder, herunder færdigheder, som vi endnu ikke har tilegnet os. De kaldes derfor også universelle problemløsningsfærdigheder og er ikke begrænset til specifikke problemløsninger, som det f.eks. er tilfældet med mange lean-, agile- eller projektstyringsværktøjer.

Forbedrings Kata'en

Indhold

Lad os nu se nærmere på Forbedrings-Kata-modellen til indlæring af den førnævnte meta-færdighed. I bund og grund består modellen af kun fire overordnede trin:

1. Forstå retningen eller udfordringen
2. Forstå den nuværende tilstand
3. Definér den næste måltilstand
4. Eksperimentér i retning af den næste måltilstand

1 - Forståelse af retningen eller udfordringen

Enhver god læringsrejse begynder med en fornemmelse af den retning, vi ønsker at bevæge os i, eller med en beskrivelse af en udfordring, der overskrider vores videns- og færdighedsgrænser.

Med andre ord: er vores langsigtede mål at opnå noget, som vi i øjeblikket ikke er i stand til at gøre på grund af manglende færdigheder, viden og evner. Vi må derfor gøre noget for at flytte disse grænser i den ønskede retning.

Set fra et metaperspektiv gør det ingen forskel, om vi vil lære at spille en sofistikeret sang på en guitar, og vi i dag ikke engang ved, hvordan man holder en guitar rigtigt, eller om vi er en køkkenproducent, der har gjort det til en udfordring at imødekomme nye kundekrav og derfor vil kunne levere skræddersyede køkkener til sine kunder på bare fem arbejdsdage inden for 12 måneder.

Ved at internalisere de indledende Kata øvelser tilegner vi os metafærdigheder til at mestre større og individuelle udfordringer på en kreativ, udforskende og innovativ måde, uanset hvad de måtte være.

Vigtigheden af retningen

I dette første skridt handler det om at etablere et referencepunkt for vores bestræbelser. For uden et referencepunkt risikerer vi at miste orienteringen i vores hektiske og ofte kaotiske hverdag.

Men hvis vi gerne vil bevæge os i én retning, men ikke kender den nøjagtige vej dertil, fordi den ikke findes endnu, så har vi brug for et referencepunkt og passende måleindikatorer, der viser os, om vi bevæger os i den ønskede retning. Det svarer til et kompas, som kun kan give os referencepunkter i ukendt terræn, men ikke hvilke nye forhindringer, der vil dukke op ved det næste skridt.

Derudover sikrer et referencepunkt også, at vi fastholder vores engagement. For som vi allerede ved, er det lettere for os at prøve noget nyt, hvis det opfylder et specifikt og vigtigt formål for os.

For begyndere er det dog bedre at øve sig på mindre udfordringer først og gradvist opbygge de færdigheder, der er nødvendige for større udfordringer. Veluddannede coaches og ledere bryder derfor normalt større udfordringer ned i mindre ved hjælp af en kaskade.

“Nu hvor vi har fået nok erfaring med mindre udfordringer og indsigten fra vores strategiske Wardley Maps, er det tid til at træne vores læringsmuskler i større skala. For at differentiere os klart fra konkurrenterne på vores område og for bedre at kunne opfylde vores kunders behov er vores strategi baseret på mottoet:

Dit køkken, som du vil have det, indenfor 5 arbejdsdage.

Det er nu op til os og vores afdelinger at finde ud af, hvor vi er i dag, og hvad de næste måltilstande skal være på alle niveauer. Nu er det tid til virkelig at lære noget nyt. Og vi kan godt!”

Hvad kendetegner en god udfordring?

1. En god udfordring er altid noget, som du ikke kan opnå med de midler, du har til rådighed i dag – dvs. du mangler de nødvendige færdigheder eller viden til at klare den.

2. En god udfordring er alt andet end let at mestre, men lige så lidt er den umulig at mestre. Den skal være inden for den udfordrende læringszone, dvs. uden for vores vaner, men ikke umiddelbart overvælde os.

3. En god udfordring har en klar slutdato, er beskrivende og har et slags motto. Den skal være forståelig, tilgængelig og målbar, men ikke bare indeholde nøgleindikatorer.

4. Enhver veldefineret udfordring følger en X derfor Y-kaskade og ender med en fokusproces og tilsvarende procesindikatorer.

5. I virksomhedssammenhæng skal den altid være nyttig først for kunden og derefter for de andre interessenter og skabe tilsvarende merværdi.

6. En god udfordring i virksomhedssammenhæng forener organisationen i en fælles retning og forhindrer, at der opstår et reaktivt arbejdsmiljø, mens man hele tiden forsøger at opnå et nyt og højere præstationsniveau.

2 - Forståelse af den nuværende tilstand

Langt det vigtigste skridt inden for Toyota Kata til effektiv og målrettet læring i retning af store udfordringer er først at få et godt overblik over, hvor vi er lige nu i forhold til udfordringen. Det er faktisk helt afgørende for effektiviteten af vores næste skridt, at vi tager et dybdegående kig på den nuværende tilstand.

Hvis vi derimod blot går intuitivt til værks, eller endnu værre, hvis vi går ud fra falske forudsætninger på grund af mange blinde vinkler, kan det have lige så fatale konsekvenser for os som slet ikke at gøre noget. For som vi allerede ved: Uanset hvor succesfulde vi er i dag, er der en fremtid, hvor vores virksomhed vil ophøre med at eksistere, hvis vi fortsætter som hidtil.

På den anden side er vi nødt til at erkende, at vi alle lider af vores egne kognitive fordomme, blinde vinkler og situationsbestemte tunnelsyn, og at disse faktorer kan blive til forhindringer, der forhindrer os i at gøre de fremskridt, vi ønsker.

Tilpasset ud fra Improvement Kata Handbook - Mike Rother

Antagelser, fordomme og falske præmisser

Lad os tale lidt mere om de destruktive konsekvenser af kognitive forvrængninger og falske præmisser.

Hvis man f.eks. har brugt det meste af sin uddannelse og karriere på projektledelse, bliver næsten alle spørgsmål om en udfordring uundgåeligt til spørgsmål om god projektledelse. Hvis vi på den anden side næsten udelukkende har arbejdet med kvalitetsstyring, vil næsten alle spørgsmål blive til spørgsmål om god kvalitetsstyring. Og så videre og så videre.

Jo mere specialiseret vores uddannelse er, jo mere endimensionel bliver vores evne til at håndtere kompleksitet. Som følge heraf ændres også den måde, vi tænker på komplekse problemer og store udfordringer, og hvordan vi håndterer dem. I sidste ende siger det mere om os end om selve problemerne og udfordringerne – nemlig hvor vores vidensgrænser er.

Og det er netop derfor, det er så vigtigt, at vores forståelse af den nuværende tilstand forbliver omfattende og fri for følelser, kognitive forvrængninger og automatiserede ritualer. I sidste ende gælder det om at lære aktivt at flytte vores vidensgrænser på en målrettet måde.

Fokus på Procesmønstre og Tilstande

For at kunne lave en god og fordomsfri beskrivelse af den nuværende tilstand er det nødvendigt med en kvalitativ analyse med henblik på aktuelle arbejdsgange, arbejdsprocesser, procesmønstre og de tilgængelige rammebetingelser. Det kræver selvfølgelig en klart struktureret og metodisk tilgang.

Hvad der derimod ikke er interessant, er kortlægningen af allerede kendte problemer, såsom unødvendige processer, kendte ekstraudgifter, noget, som nogen antager mangler eller kører dårligt, eller ting, som kun er rapporteret, men som vi ikke har observeret med vores egne øjne. Alle disse ting er distraherende og spiller i de fleste tilfælde ikke engang en rolle, når det drejer sig om at overvinde en udfordring.

Vores fokus skal altid være på aktuelle arbejdsgange, arbejdsprocesser og procesmønstre, som vi selv skal have observeret, dvs. set og registreret med vores egne øjne. Vi skal undgå statistiske data fra fortiden og bagudrettede eller forsinkede indikatorer som KPI’er. Det, der er interessant, er, hvad der sker her og nu og under hvilke betingelser, og at vi selv identificerer disse procesindikatorer.

Et eksempel på en Starter Kata til at øve sig i en kvalitativ beskrivelse af den nuværende tilstand. Tilpasset ud fra Toyota Kata Practice Guide

3 - Definér den næste mål-tilstand

Hvor vil vi gerne være i løbet af de næste par dage?
Når vi er der, hvordan er vi så organiseret?
Hvordan arbejder vi på dette tidspunkt?

Alt dette og meget mere er en del af den form for funktionelle spørgsmål, vi skal stille os selv i det tredje skridt. Og alt dette, selvfølgelig, med den hensigt at komme tættere på at overvinde vores udfordring så hurtigt som muligt.

Måltilstandsbeskrivelsen er en kvalitativ beskrivelse af et punkt på vores tidslinje og fungerer som et referencepunkt på vejen til vores udfordring. Men meget få udfordringer kan overvindes i ét direkte skridt. Det er ofte nødvendigt med flere trin, fordi vi får ny indsigt undervejs, og der kan opstå nye forhindringer.

Desuden er alt i vores hektiske og komplekse hverdag i konstant bevægelse, og udfordringerne kan ændre sig undervejs. Derfor er en måltilstand aldrig et delmål, men et konkret og klart defineret punkt på en tidslinje. En tidslinje, hvor vi ikke kan vide, hvad der venter os på den.

Strategiske skridt og tilpasningsevne

Fordi vi ved, at tingene hele tiden ændrer sig i vores hverdag, men vi stadig ønsker at gøre fremskridt så hurtigt som muligt, er det bedre at bevæge sig fremad med mange små og klart definerede skridt end at tage et for stort spring og dermed øge risikoen for fiasko.

Livet byder næsten hver dag på overraskelser og nye problemer, som vi er nødt til at håndtere eller tilpasse os til. Derfor er det især en fordel for begyndere, hvis den næste måltilstand ikke er uger eller måneder væk, men kan nås på bare et par dage og maksimalt to uger.

Korte intervaller hjælper også med at fastholde engagementet, fordi vi oftere kan tale om det, vi allerede har lært, og det fører igen til en mere åben og fremtidsorienteret holdning til større udfordringer. Og vi har brug for begge dele, så den nødvendige kreativitet og teamwork kan frigøres.

Situationen er selvfølgelig anderledes for erfarne Kata-udøvere, som allerede er i gang med en læringskaskade, f.eks. en, der starter med en overordnet strategisk udfordring og er blevet kaskaderet ned til procesniveauerne.

Tilpasset ud fra Improvement Kata Handbook, Mike Rother

Hvorfor vi taler om tilstande, ikke om billeder eller delmål

Præcisionen i vores sprog er ikke kun afgørende for en effektiv kommunikationsorganisation i dag, men afspejler også nøjagtigheden i vores tanker og handlinger.

Ved at skelne specifikke termer som “nuværende tilstand” og “måltilstand” fra tvetydige og mindre specifikke termer som “situationer”, “billeder” eller ” delmål” på baggrund af deres funktion, skaber vi den mentale klarhed, der er nødvendig for øvelserne med Kata’en.

I sidste ende handler det om at udvikle en metafærdighed og ikke en slags kortsigtet projektarbejde – og derfor skal der kræves en vis grad af seriøsitet.

I modsætning til diffuse og uklare begreber som “situation”, der giver plads til fortolkning og dermed også til dysfunktionelle konflikter, giver en kvalitativ beskrivelse af tilstanden mulighed for en konkret og målrettet tilgang. Både den “nuværende tilstand” og “måltilstanden” stiller nemlig klare krav til processens ydeevne og dens variabler, der skal evalueres.

Tvetydige termer som “situation”, “fremtidsbillede” eller “delmål” har derimod en tendens til at flytte fokus fra klare variabler til uklare faktorer, hvilket fører til, at ressourcer bruges ineffektivt, og at indsatsen fragmenteres, dvs. spredes.

Så i stedet for at bruge tvetydige termer, der kan forstyrre fremskridt, arbejder vi på at orientere kommunikationen mod de faktiske betingelser for succes ved at være præcise i vores valg af begreber.

“Grænserne for mit sprog betyder grænserne for min verden.”
Ludwig Wittgenstein.

4 - Eksperimenter i retning af den næste måltilstand

For at bane vejen til vores næste måltilstand er vi først nødt til at forholde os til spørgsmål om formodede forhindringer.

Er der noget, der i øjeblikket forhindrer os i at nå vores næste måltilstand allerede i dag? Hvis ja, hvilke årsager formoder vi ligger bag disse forhindringer, og med hvilke uønskede effekter på vores procesindikator har vi at gøre? Hvilke data og fakta har vi i øjeblikket om forhindringerne, eller er det blot antagelser?

Som vi kan se af disse spørgsmål, er det første skridt at belyse vores nuværende vidensgrænser i retning af den næste måltilstand og at afgøre, hvornår vi kun gør antagelser, men ikke har noget empirisk bevis for at underbygge de påståede forhindringer.

Vigtigheden af hurtig eksperimentel læring

Selv om vi ofte har til hensigt at gennemføre planer eller forudfattede løsninger præcis, som vi havde tænkt os, møder vi hurtigt den komplekse virkeligheden midt imellem. Tingene udvikler sig anderledes, der opstår et nyt, hidtil ukendt problem, eller de daglige globale forandringer overrasker os med noget uforudset.

Derudover konstruerer vi alle mulige billeder af virkeligheden baseret på vores erfaringer, internaliserede ritualer og kognitive forvrængninger. Og på grund af dette, bliver vi hurtigt fordomsfulde og gør os antagelser om ting, der ligger uden for vores videns grænser. Vi tror pludselig, vi ser forhindringer, hvor der i virkeligheden ikke er nogen. Antager kende resultater på forhånd og overser de forhindringer, der faktisk blokerer vejen mod den næste måltilstand.

I ignorance-forskningen taler vi derfor også om ignoreret ignorance, som kun kan overvindes, hvis vi mobiliserer den til vores egne formål. I dette tilfælde gennem et eksperiment, der sætter vores antagelser og ideer på prøve. For at gøre dette er fokus ikke på at bemærke så mange forhindringer som muligt, men på at påtage os den, som vi tror, vil gøre det muligt for os at nå vores næste måltilstand hurtigt.

Men vær forsigtig: Ikke alt er, som det ser ud til. Læring er ikke en lineær proces.

Tilpasset ud fra Improvement Kata Handbook, Mike Rother
Tilpasset ud fra Toyota Kata Practise Guide

Fra usikkerhed til innovation

Innovationer skabes ikke på tegnebrættet eller bliver til virkelighed, bare fordi vi forestiller os dem. De bliver til virkelighed ved at teste ens egne antagelser og idéer i retning af en større idé, retning eller udfordring. De opstår som følge af den løbende sammenligning af hypoteser og eksperimenter, de deraf følgende uplanlagte overraskelser, og hvordan vi håndterer disse overraskelser (tilpasning).

For eksempel ved vi om SpaceX, at det krævede utallige mindre og større eksperimenter med materialet, før resultaterne førte til en reduktion på 75 % af omkostningerne ved raketaffyringer og yderligere kommercialisering af rumrejser.

Innovation kan ikke planlægges, den sker, når vi samler mod og vilje til at overvinde vores egen læringssmerte nær vidensgrænsen, og når vi hurtigt tester vores egne antagelser og ideer for at lære af resultaterne.

Når vi er bevidste om det faktum, at vi har at gøre med en målorienteret læringsproces, kan vi også vide, at sandsynligheden for, at der opstår innovationer, kan øges, hvis vi øver os i det aktive og bevidste arbejde med vores vidensgrænser i retning af en større idé (vision) eller udfordring. Hvis vi øver os i den adaptive håndtering af usikkerhed, som altid opstår, når vi prøver noget nyt, og lærer gennem forsøg og fejltagelser, kan mindre og større gennembrud oftere lykkes på lang sigt.

Gæt - test - tjek - repeat

I øvelserne med Starter-Kata’erne indenfor Forbedrings-Kata’en er der fokus på at finde og fjerne forhindringer på vejen til den næste måltilstand. Fokus for validering af vores eksperimenter er altid rettet mod vores procesindikatorer, da det er de variabler, der i sidste ende skal påvirke vores resultatindikatorer i den rigtige retning.

Hvis vi f.eks. som køkkenproducent stræber efter snart at kunne gøre vores kunder tilfredse med skræddersyede køkkener inden for kun 5 arbejdsdage, og vi derfor er nødt til at gøre produktionskæden mere efficient (KPI = leveringstid), derfor ønsker at reducere montagetiden i formontagen (resultatindikator = montagetid) og derfor i første omgang ønsker at fokusere på materialeforsyningsprocessen (procesindikator = forsyningstid), så bør fjernelsen af vores forhindringer i materialeforsyningsprocessen have en effekt på vores procesindikator og derfor også på vores resultatindikator på kort sigt og på vores KPI på lang sigt.

I klartekst betyder det, at vores antagelser skal formuleres på en sådan måde, at de kan modbevises ved hjælp af data og fakta (falsificerbarhed). Det er kun gennem denne proces, at vi får ny indsigt i sammenhænge, potentielle årsager og virkninger, som igen tjener til at fremsætte yderligere antagelser, teste dem igen og verificere dem.

Tilpasset ud fra Toyota Kata Practise Guide, Mike Rother 2018

Vigtige bemærkninger

Fra min erfaring med mere end 500 internationale coachingsamtaler samt den livlige udveksling i mit tværfaglige netværk ved jeg, at det sjældent er lige præcis de forhindringer, som vi oprindeligt troede, der stod i vejen for os.

Snarere får vores følelsesmæssige impulser, dårlige erfaringer og automatismer os ofte til at se forhindringer, hvor der slet ikke er nogen. Desuden forsvinder mange forhindringer ofte af sig selv, når vi tager det ene skridt efter det andet.

Men lad os ikke narre os selv; vores ritualiserede vaner vejer som regel tungere, end vi tror, og ofte nok har vi en tendens til hurtigt at overvurdere vores egne evner og viden. Jeg har bemærket, hvor hurtigt vi kan overvurdere os selv, især når det gælder ledere, mindre når det gælder børn eller kompleksitetsbevidste samt autodidakte mennesker.

Mange ledere påstår forhastet, at de ved præcis, hvad Kata’en handler om efter bare en enkelt øvelse, og at de derfor kan gå i gang med det samme. Eller at de automatisk er gode Kata Coaches, bare fordi de har titlen som leder eller har deltaget i et anden coachingprogram.

Og så er der dem, der ser de indledende Starter Kata eller selve Toyota Kata’en som et værktøj, håndterer dem på denne måde, taler om dem på denne måde og dermed kun afslører deres egne vidensgrænser, samtidig med at de med denne holdning gør vedvarende succes usandsynlig.

model baseret på empiriske observationer af kompetenceudviklingsprocessen med Kata'en

Desværre er der også det tilbagevendende problem, at konsulenthuse, der tager Kata’en til sig, kun tilbyder overfladiske workshops. Og det ofte til overpris eller med unødvendige certificeringer. De ved selvfølgelig godt, at et par timer ikke er nok til at internalisere øvelserne med de indledende Starter Kata. Og selvfølgelig er de glade, når folk ringer til dem for at få yderligere hjælp. Vi har trods alt kendt spillet i årtier. Så lad os være ærlige over for hinanden:

Hvis du virkelig ønsker at internalisere øvelserne med Kata’en, undervise og give dem videre til andre eller endda bruge dem som et startskud til at skabe en virkelig lærende, innovativ og sig løbende forbedrende organisation, har du brug for en god læringspartner ved din side. En, der tager sig tid til på stedet at sikre, at de grundlæggende elementer er tilstrækkeligt indøvet først. Og det behøver bestemt ikke at koste et formue.

Coaching Kata'en

Fælles øvelser af Coaching Kata'en i Kata Dojo'en på KataCon i Østrig

Indhold

Efter at have beskæftiget os indgående med øvelsesrutinen til at lære den universelt anvendelige evne til praktisk videnskabelig tænkning i det foregående kapitel, ser vi nu på den anden del, som gør den bevidste øvelse overhovedet mulig – Coaching Kata’en.

Lad os lige minde om, at det første spørgsmål, Mike Rothers forskning forsøgte at besvare, handlede om de usynlige ledelsesrutiner og tankegange bag Toyotas næsten 100-årige succeshistorie. Det andet spørgsmål øgede derimod fokus på, hvordan det, der blev lært, kunne omsættes, så andre virksomheder uden adgang til erfarne Toyota-ledere kunne udvikle lignende rutiner og tankegange i deres organisationer.

Med andre ord: hvordan andre kan sætte sig selv i stand til at arbejde mere bæredygtigt og udvikle sig til en effektiv, innovativ og løbende forbedrende og lærende organisation.

“Toyotas Produktions System (TPS) er baseret på den videnskabelige måde at tænke på…. Hvordan reagerer jeg på et problem? Ikke med en værktøjskasse [hos os]. Du skal være parat til at starte i det små og lære ved at prøve dig frem.”

Hajime Ohba, afdød general manager for Toyota Supplier Support Centre.

Et orienterende læringspartnerskab

Som beskrevet i slutningen af det forrige kapitel kan en model som vores “Forbedrings-Kata” ikke stå alene i forsøget på at tilegne sig de underliggende metafærdigheder eller i øvrigt bruge den som udgangspunkt for fremkomsten af en lærende, innovativ og sig løbende forbedrende organisation.

Alt for ofte vejer gamle ritualer, vaner og automatismer for tungt til, at vi ubesværet og rationelt kan konfronteres med vores egne vidensgrænser og håndtere dem med fordel fremover. Men det er først, når vi er i stand til at forholde os bevidst til vores egne vidensgrænser, at det kan lykkes os at skabe nye neuronale forbindelser til nye rutiner og måder at tænke på inden for vores 100 milliarder nerveceller.

For vores hjerne er det naturligvis meget mere efficient i evolutionær forstand at falde tilbage i gamle adfærdsmønstre igen og igen, da de vugger os ind i en følelse af sikkerhed. Derfor drager vi ofte ubevidst forhastede konklusioner om noget, vi faktisk ikke ved noget om eller ved for lidt om, og forudsiger fremtidige resultater, som vi ikke kan kende i detaljer.

For at forhindre dette og i stedet få succes med at etablere nye neuronale forbindelser, har vi brug for bevidst designede øvelser med passende støtte.

Ligesom enhver topatlet og andre toppræstationerende, der har svært ved at observere og guide sig selv udefra og derfor er afhængige af et godt læringspartnerskab, en træner og en faciliterende coach. En der hjælper os med at bevæge os i den ønskede retning og støtter os i at lære på en målorienteret måde.

OBS: At lede indebærer at organisere kommunikationen i retning af de tilsigtede måltilstande. En virksomhed, der har til hensigt at udvikle sig til en lærende, agil og selvforbedrende organisation, vil helt sikkert finde den passende kommunikative ramme i Coaching Kata’en.

Grundlæggende information om Kata Coaching

Den praktiske, videnskabelige måde at tænke og handle på er sammen med evnen til højere kompleksitetsledelse og evnen til at tænke systemisk sandsynligvis de bedste måder at bevæge sig sammen gennem de mange ubekendte på vej mod fremtiden.

Coaching Kata’en giver os mulighed for at hjælpe os selv og andre med at internalisere og udvikle en af disse tre vigtige metafærdigheder – den praktisk videnskabelige måde at tænke og handle på.

Sammenlignet med andre former for coaching, f.eks. business coaching eller personlig coaching, som ofte beskæftiger sig med psykologiske elementer og ofte har en vis esoterisk karakter, handler Coaching Kata’en eksplicit om at tilegne sig færdigheder og kompetencer.

Formålet med Coaching Kata’en er at forenkle den bevidste indlæring, internalisering og anvendelse af den praktiske videnskabelige måde at tænke og handle på.

For at opnå dette er selve Coaching Kata’en baseret på en reference, en grundlæggende videnskabelig model samt tilhørende Starter Kata’er, der gør det lettere for os at internalisere disse grundlæggende former for den daglige praksis.

De fem kernespørsmål - adapteret af "The Toyota Kata Practice Guide", Mike Rother 2018
De fem coaching-cyklusser, tilpasset efter Tilo Schwarz, The Toyota Kata Memory Jogger

De 5 indledende Coaching Kata spørgsmål

Den første Starter Kata for coachen er de 5 kernespørgsmål. Disse tjener ikke kun som udgangspunkt for nye coaches eller som vigtige referencepunkter for erfarne coaches, men udgør også den grundlæggende kommunikative ramme for målorienteret læring.

Selvfølgelig vil disse 5 kernespørgsmål i første omgang lyde mærkelige, måske endda mekaniske. Men det ændrer sig med tiden. Det første skridt er at lære det grundlæggende at kende.

Med stigende øvelse bliver de underliggende mønstre tydeligere, og vi begynder at stille dybere spørgsmål for specifikt at søge efter de nuværende vidensgrænser og forhindringer, der blokerer for opnåelsen af den næste måltilstand.

Vidensgrænser findes altid i begge retninger, både for vores coachee og for coachen selv, og derfor er og forbliver Kata coaches lærende, som udvikler og forbedrer deres coachingfærdigheder ved hjælp af den praktiske videnskabelige tankegang. Men mere om det senere.

Lad os først gennemgå de enkelte spørgsmål.

Om måltilstanden

Det første spørgsmål, der indleder fase 1 i coaching-cyklussen, er:
“Hvad er din måltilstand [for denne proces]?

Der er flere vigtige aspekter bag dette spørgsmål, som vi bør se på. For det første sikrer det en direkte forbindelse mellem måltilstanden og den retning, vi ønsker at bevæge os i – udfordringen. Samtidig definerer vi den kommunikative ramme for coaching-cyklussen, som altid fokuserer på en målorienteret læring og tilgang.

Som vi allerede husker fra vores Forbedrings Kata, bør vi derfor forvente, at svaret som minimum indeholder en X derfor Y-kaskade – [resultatindikator ] derfor [processindikator].

OBS: I begyndelsen og også ind imellem er det en god idé at starte med et spørgsmål 0: “Hvad er din aktuelle udfordring, som du arbejder med i øjeblikket, og hvornår skal den være overvundet/mestret?”

Et eksempel, der skitserer forskellene mellem en indledende tilstand og den næste måltilstand.
Forsinket resultatindikator og den aktuel procesindikator

Nuværende tilstand samt refleksion

Det andet spørgsmål, som indleder fase 2 i coaching-cyklussen, er:
“Hvad er den nuværende tilstand? …og hvad lærte du af at tage dit sidste skridt?”

Dette spørgsmål handler i første omgang om at sikre, at læringsforløbet er baseret på aktuelle og fuldstændige data, da vi ellers kan gå glip af vigtige indikatorer med indflydelse.

Den anden del af spørgsmålet “og hvad har du lært af det sidste skridt” indleder refleksionsfasen, som i begyndelsen udvides med yderligere 4 Starter Kata spørgsmål:

  • Hvad planlagde du som dit sidste skrid
  • Hvad forventede du, der ville ske?
  • Hvad skete der rent faktisk?
  • Hvad har du lært?

OBS: Som nævnt ovenfor stiller vi ofte disse ekstra spørgsmål i begyndelsen og med coachees, som stadig skal lære at håndtere Forbedrings-Kata’en samt eksperimenteringsprocessen. Senere kommer denne proces næsten naturligt i løbet af den fjerde coachingfase.

En smule mere om refleksionen

Lad os starte med et vigtigt spørgsmål: Hvordan kan vi skelne mellem, hvad vi forventede, der ville ske, og hvad der faktisk skete, og hvad vi lærte af det?

Dette spørgsmål er grundlæggende for at anerkende den sande værdi af læring, som ligger mindre i de blotte resultater og mere i den opnåede indsigt. Lad os derfor hjælpe vores coachee med at beskrive de indsamlede data nøjagtigt og sammenligne dem med de oprindelige forventninger.

Lad os se på hele læringscyklussen: Hvad var planlagt som næste skridt? Hvad var forventningerne? Hvordan holdt disse forventninger stik i lyset af de faktiske resultater? Og endelig, hvad kan vi lære af forskellene mellem disse aspekter?

Læringsprocessen bør altid tage højde for forventningerne og inkludere de data, der er angivet i disse forventninger. Gennem denne proces med sammenligning og refleksion øger vi værdien af handlingerne og hjælper vores coachee med at udvikle reel ekspertise ud fra hver erfaring.

Endelig bør en næsten perfekt svar integrere og reflektere fuldt ud over trinene, forventningerne, resultaterne og den resulterende indsigt. Kun på den måde kan man skabe en effektiv læringsproces mod udfordrende mål.

Et eksempel, der forenkler logbogens logik for eksperimenter.
Den potentielle årsagstragt

Forhindringer samt nuværende fokus

Med det tredje spørgsmål introducerer vi den tredje fase i coaching-cyklussen: “Hvilke forhindringer forhindrer dig aktuelt i at nå den næste måltilstand? …og hvilken forhindring tager du fat på lige nu? …og hvad er det, der er problemet med denne forhindring?” 

Denne fase handler især om tre ting:

For det første ønsker vi at støtte vores coachee i at håndtere forhindringer, som rent faktisk er forhindringer. For at gøre dette forsøger vi at bruge åbne spørgsmål til at orientere fokus mod procesniveauet, og væk fra resultatniveauet. Fokus bør for det første altid være på de forhindringer, som vores coachee kan påvirke direkte, og som har noget med processen at gøre.

For det andet ønsker vi at hjælpe vores coachee med at beslutte sig for en forhindring eller at arbejde videre med den forhindring, som han eller hun i øjeblikket antager vil have størst mulig indflydelse på opnåelsen af den næste måltilstand.

For det tredje vil vi gerne hjælpe vores coachee med at blive bevidst om sine egne vidensgrænser i forhold til sine forhindringer. Det vil sige, hvilke uønskede effekter disse har på opnåelsen af den næste måltilstand, hvad årsagerne til disse forhindringer er, eller at coachee bliver opmærksom på sine egne vidensgrænser gennem sit svar “Jeg ved det ikke”.

OBS: Jeg ved det ikkeer altid nøgleordet, som altid bør få os til at springe direkte ind i 4. fase. Det gælder især, hvis det allerede er sket i de foregående faser.

Næste skridt samt forventning

Med det fjerde spørgsmål, “Hvad er derfor dit næste skridt? …og hvad forventer du?”, indleder vi den fjerde fase af coaching-cyklussen.

Fase 4 handler om at bruge åbne spørgsmål til at støtte vores coachee i at formulere det næste planlagte skridt på en præcis og læringsmålorienteret måde.

Vi minder om, at fase 3 primært handlede om at afsløre den nuværende vidensgrænse med hensyn til formodede forhindringer. Derfor etablerer vi nu et direkte link til den nuværende vidensgrænse med introduktionen “Hvad er derfor…”.

Derudover skal vi vide, at der er mindst tre typer af det næste skridt [eksperiment]. a) Eksperimenter, der fortæller os mere om den uønskede effekt af forhindringen. b) Eksperimenter, der hjælper os med at lære mere om årsagerne til forhindringen. Og c) Eksperimenter, hvor vi forsøger at fjerne årsagen til en forhindring og dermed selve forhindringen.

De to første typer behøver ikke at opfylde alle kriterier for falsificerbarhed lige fra starten. Så et næste skridt kunne meget vel være “For at finde ud af mere om den uønskede effekt med hensyn til X, vil jeg gentage Y 30 gange og håbe på at finde ud af, om den uønskede effekt kan reproduceres.”

For den sidste type skal der dog anvendes klare falsificerbare kriterier, da vi trods alt vil være sikre på, at vi har fanget den rigtige forhindring.

Et eksempel på coacheens læringsrejse med Starter Kata'en af Forbedrings Kata'en

Dato for næste refleksion

Det femte og sidste kernespørgsmål i Coaching Kata’en “Hvor hurtigt kan vi gå og se, hvad vi har lært af dette skridt?” introducerer den femte fase i coaching-cyklussen.

Denne fase handler ikke kun om at fastsætte datoen for den næste coachingcyklus eller den dag, hvor det næste eksperiment afsluttes, og der kan reflekteres over de nye indsigter, men først og fremmest om at holde det næste skridt så lille og kort som muligt.

I bedste fald vil vi mødes dagligt (eventuelt hver time og oftere) for at gøre fremskridt. Det er netop derfor, at eksperimenter (uden for store læringskaskader) skal gennemføres så hurtigt som muligt.

Så hvis vi finder ud af, at det næste skridt tager længere tid, har vi som coaches ikke arbejdet ordentligt med det foregående spørgsmål og må måske gå tilbage og hjælpe med at bryde det næste skridt ned i mindre skridt.

Den daglige Coaching Cyklus

Hvis målet er at internalisere en ny måde at tænke og handle på og dermed få adgang til en universel metafærdighed, eller at fremprovokere fremkomsten af en agil, selvforbedrende og lærende organisation i en virksomhedskontekst, så er der først og fremmest brug for én ting: en daglig, tilbagevendende øvelses- og læringsrutine.

Det har i årtier været kendt inden for hjerne- og adfærdsforskning, at sporadiske øvelser og kortvarig brug af tiltag ikke fører til varige ændringer i vores grundlæggende syn på verden, vores vaner og ritualiserede adfærd.

En kortvarig slankekur efter nytår vil ikke få os til at leve sundere på lang sigt, ligesom sporadiske forbedringsinitiativer (Kaizen-workshops, 5S-træning, lean-kurser) ikke fører til en virksomhedskultur, der rent faktisk forbedrer sig og lærer på daglig basis.

For at ændre noget grundlæggende har vi brug for en daglig tilbagevendende cyklus, der fungerer som et alternativ og som en forebyggelse mod at falde tilbage i gamle mønstre.

“Uanset hvor succesfuld en organisation måtte være nu, er der en fremtid, hvor den vil ophøre med at eksistere, hvis den fortsætter som nu.” – Russel Ackoff

10 minutter om dagen er nok

Erfarne coaches, som allerede har styr på det grundlæggende videnskabelige fundament for Coaching Kata’en og ved, hvad de skal være opmærksomme på for at gøre hurtige fremskridt, gennemfører som regel en coaching-cyklus på få minutter.

I begyndelsen ser tingene selvfølgelig anderledes ud. Ikke alene skal du først finde et fast sted – som helst skal være så tæt på udfordringen som muligt – til de daglige øvelser og et fast tidspunkt, men alle coachees er forskellige, og det er en god ting!

Nogle coaches og coachees foretrækker mere detaljeret instruktion i Starter Kata’en, mens andre hurtigere kan følge logikken i Starter Kata’en men finder det sværere andre steder.

Jeg ved af erfaring, at efter en kort systematisk introduktion falder coaching-cyklusserne ret hurtigt fra 20 minutter til mindre end 10. Øvelse gør mester, også her.

Vigtige bemærkninger

Alt, hvad der er let i sidste ende, var uvant og svært i begyndelsen. Det er det samme og ikke anderledes, når vi begynder at coache efter at have lært og internaliseret metamodellen (Forbedrings-Kata’en).

Ikke alene skal vi først vænne os til at sige farvel til en direktiv kommunikationsform (inden for coaching-cyklussen) og finde vej fra lukkede spørgsmål til åbne spørgsmål, vi skal også mestre overgangen fra at læse statiske spørgsmål op til at lytte opmærksomt, så vi kan stille uddybende og målrettede spørgsmål for at finde den aktuelle vidensgrænse.

Men bare rolig. Selv om gode Kata-coachingfærdigheder kræver meget øvelse for at blive bedre, er det ikke for ingenting, at vi har lært at tænke og handle praktisk og videnskabeligt. Vi holder aldrig op med at lære og bør derfor anvende Forbedrings-Kata’en på vores egen coachingproces.

Derfor er alle i princippet i stand til at glide ind i rollen som coach, når de først har internaliseret den grundlæggende model af Forbedrings-Kata’en. Tidligere coacherfaring, titler eller funktioner i en virksomhed spiller lige så lidt en rolle for egnetheden til Kata Coaching som empirisk modbeviste personlighedstests som DISC.

Det vigtigste som kommende Kata-Coach er at huske på, hvad det hele handler om: at gøre det lettere for vores coachee at lære den praktisk videnskabelig tilgang ved hjælp af den kommunikative ramme.

For at gøre det lettere for dig selv at komme i gang kan du med fordel indgå i et læringspartnerskab med en erfaren coach i rollen som second coach. Desuden findes der i dag dojo-koncepter, hvor coaching-teknikkerne for de enkelte faser kan forfines specifikt.

Management Kata'en

Fælles øvelser af Coaching Kata'en i Kata Dojo'en på KataCon i Østrig

Indhold

I de to foregående kapitler har vi set på de usynlige ledelsesrutiner, der ligger bag Toyotas fortsatte succes. Vi har lært, hvilke midler der kan bruges til at praktisere lignende rutiner, som så fører til en universel metafærdighed – den praktiske videnskabelige måde at tænke og handle på.

Nu er det på tid til at gå videre og tænke i større skala:

Hvad tror du, vi kan forvente, hvis vi etablerer disse rutiner som en del af vores daglige kommunikationsorganisation?

“Hvis alle, hver dag og på alle områder i din virksomhed, yder bare et lille, men dagligt bidrag til en fælles udfordring, forbedrer noget og skaber ny viden i processen, så vil dine kunder vise dig, at du ikke behøver at bekymre dig om din virksomheds fremtid.”

Kun få ved, hvor meget man skal vide for at vide, hvor lidt man ved – Werner Heisenberg

Fremtiden: et spørgsmål om design

Selvfølgelig kan ingen af os vide i detaljer, hvad der venter os i næste øjeblik, og selv om det er tilrådeligt at lære af fortidens fejltagelser, er selv fortiden ikke i stand til at forudsige fremtiden.

Men hvis vi ændrer vores perspektiv en smule og istedet forstår tiden som et rum af muligheder, og som vi påvirker med vores beslutninger, opdager vi, at fremtiden i sig selv er underlagt midler for udformning.

Management Kata’en er et sådant strategisk middel, som vi kan bruge til på afgørende vis at påvirke en organisations fremtidige muligheder ved at sætte gang i fremkomsten (emergens) af en lærende og selvforbedrende arbejdskultur.

Ved at vælge at integrere Toyota Kata-praksisrutinerne i det daglige arbejde i vores organisation på tværs af hierarkier udvider vi vores muligheder for nye muligheder og potentielle innovationer i takt med, at vi lærer sammen i retning af stadig mere krævende udfordringer.

Lad os tale om kultur

De fleste af os kender nok begrebet virksomhedskultur fra ældre bøger, marketing og PR eller dyre kulturudviklingsworkshops, hvor kulturbegrebet bliver dissekeret i stedet for at blive forstået ud fra et systemisk perspektiv. Det forklarer i hvert fald, hvorfor den udbredte myte om, at virksomhedskultur er noget, der kan skabes direkte og nemt gennem projekter, plakater på væggene og rundskrivelser på opslagstavlerne, stadig eksisterer.

Men virksomhedskultur er ikke et lineært fænomen, men snarere et emergent fænomen, der er mere end summen af sine dele. Kultur er resultatet af langvarige interaktioner og vekselvirkninger, målrettet samarbejde, fælles overbevisninger, erfaringer og ritualiseret adfærd. Og i modsætning til hvad mange tror, kræver det ikke engang fuldt ud delte fælles værdier.

Virksomhedskultur er dynamisk, aldrig statisk; det er et fænomen, der opstår, og som er i konstant forandring på grund af ydre påvirkninger som markedsforhold, lovkrav eller politiske, teknologiske og sociale udviklinger. Virksomhedskulturen opstår langs dens strukturelle rammer, såsom formaliserede og ikke-formaliserede processer og regler, som interagerer med tilbagevendende fremgangsmåder og adfærd (ritualer).

Kort sagt betyder det, at hvis vi ønsker at skabe en virksomhedskultur, der er lærende, selvforbedrende og kan tilpasses et miljø i konstant forandring, er vi nødt til at arbejde med både de systemiske rammebetingelser samt ritualerne.

Et systemisk syn på emergens af organisationskultur, Dominik Ortelt, 2024

Hvordan skabes en lærende organisation?

Ideen om en lærende organisation er ikke ny. Dens fordele er blevet diskuteret siden slutningen af 1970’erne, om end mest i teorien og sjældent i praksis. Og selv om fordelene ved den lærende organisation for langsigtet vækst og virksomhedsudvikling er indlysende, er der mange virksomheder, der ikke formår at realisere dem.

I dag ved vi, at det både skyldes mangel på selvstændig videnskabelig rutine samt manglende seriøsitet fra ledernes side i forhold til at ændre udviklingen af deres organisation på en bæredygtig måde. Og du er sikkert her, fordi du gerne vil gøre en forskel i den henseende, ikke sandt?

Men det kræver mod, handlekraft og engagement at få din organisation til at lære og arbejde på en mere praktisk og videnskabelig måde, at indføre nye ritualer og at bevæge sig væk fra de metoder og værktøjer fra det forrige århundrede.

Dog hvis det lykkes, sparer du en masse penge, som du ikke behøver at bruge på konsulenter, workshops eller farverige bælter i fremtiden.

Hvorfor det?

Fordi det bliver din egen organisation og dens medarbejdere, som ved, hvordan man lærer at nå de svære og udfordrende mål. Og det bliver din virksomhed, der selv finder vejen og opfinder, hvad den har brug for at nå dertil.

Et systemisk syn på fremkomsten af en lærende organisationr, Dominik Ortelt, 2024

Hvad Management Kata'en er

Management Kata er et koncept, der kombinerer Gerd Aulinger’s ideer om at dyrke praksisrutiner (Toyota Kata Culture) med et læringspartnerskab og dermed bliver til en holistisk sociosystemisk tilgang til bæredygtig organisationsudvikling. Konceptet adresserer både de kommunikative rammebetingelser og de nødvendige ritualer, der skal fokuseres på for at skabe en lærende, selvforbedrende, tilpasningsdygtig og innovativ virksomhedskultur.

Gennem dette lærende partnerskab, hvor Starter Kata-rutinerne praktiseres grundigt, internaliseres og forankres på tværs af hierarkiet, skabes et arbejdsmiljø, der er gearet til kontinuerlig læring og kompetenceudvikling, og som hjælper med at flytte processer, produkter og tjenester i retning af de ønskede måltilstande på en videnskabelig og målrettet måde.

Ledere og medarbejdere lærer sammen og udvikler systematisk innovative løsninger, der går ud over de konventionelle svar. Hurtige feedbacksløjfer og refleksion fremmer ikke kun langsigtet tilpasningsevne, men også en kollektiv forståelse af komplekse sammenhænge og interaktioner i og uden for organisationen.

Et godt læringspartnerskab indenfor Kata’en består altid af mindst fem faser, men de kan nemt udvides afhængigt af udviklingen i resultaterne, organisationens størrelse og mål.

I fase 1 sensibiliserer vi ledere og teams for emnet lærende organisation gennem indledende dialog og øvelser. I fase 2 opretter vi coaching-cykler for ledere og nøglepersoner for at internalisere Forbedrings-Kata’en i praksis. I fase 3 påtager ledere og nøglepersoner sig deres første mindre udfordringer i rollen som coach. I fase 4 udvikler vi i fællesskab en indledende læringskaskade på tværs af hierarkiet. Og i fase 5 støtter vi organisationen gennem 2. coach-feedback og med nyttige tips og tricks, både til udvikling af coaching- og forbedringsfærdigheder og til resultatet af en vellykket læringskaskade.

Dette læringspartnerskab kan bland andet udvides til at omfatte etablering af læringsrum (dojo’er) samt videreudvikling af strategiske læringskaskader og mere.

Et simuleret casestudie

I det følgende vil jeg gerne illustrere de grundlæggende principper af Management Kata’en og resultatet af et læringspartnerskab ved hjælp af en køkkenproducent, som jeg kalder Kitchen Craft.

Kitchen Craft, en virksomhed med omkring 150 ansatte, opnåede sine første store succeser med læringspartnerskabet for omkring 4 måneder siden og føler sig nu motiverede til at begynde at lære og udvikle i stor skala.

I dette eksempel finder vi Jenny, vores CEO, Tommy, vores produktionschef, Louise, vores afdelingsleder i formontageafdelingen, og Mogens, vores formand i værdiskabelsesprocessen i formontageafdelingen.

“Nu hvor vi har fået nok erfaring med mindre udfordringer og indsigten fra vores strategiske Wardley Maps, er det tid til at træne vores læringsmuskler i større skala. For at differentiere os klart fra konkurrenterne på vores område og for bedre at kunne opfylde vores kunders behov er vores strategi baseret på mottoet:

Dit køkken, som du vil have det, indenfor 5 arbejdsdage.

Forberedelsesfasen

Efter at Jenny (CEO) og hendes ledelsesteam har fremlagt strategien for de næste to år under mottoet “Dit køkken, som du vil have det, på kun 5 arbejdsdage“, begynder Tommy, vores produktionschef, som er ansvarlig for værdistrømmen, at analysere den nuværende tilstand med hensyn til gennemløbstiden i produktionen.

Men da Tommy ikke ved præcis, hvordan det står til med produktionen i detaljer, besøger han først de forskellige afdelingsledere, herunder Louise, som er ansvarlig for formontagen.

Efter en kort forklaring af den strategiske retning og den deraf følgende udfordring spørger Tommy Louise, hvordan hendes værdistrømsområde bør se ud i samarbejde med de andre afdelinger for at overvinde udfordringen.

Da Louise ligesom Tommy allerede er bekendt med Forbedrings- og Coaching-Kata’en og derfor ved, at hun også har vidensgrænser, bliver hun enig med Tommy om, at hun først skal finde ud af mere om den nuværende tilstand hos Mogens og hendes øvrige formænd.

Læringsrejsen begynder.

Et eksempel på, hvordan en læringskaskade med Management Kata'en kunne se ud

Efter et par dages intensive observationer, analyser og udvekslinger med hendes formænd, hendes kolleger fra de andre afdelingsledere og Tommy er hele lærings- og udviklingsplanen for de kommende uger og måneder allerede på plads.

Erfaringerne fra de første faser med Forbedrings- og Coaching-Kata’en har ikke kun ført til, at vigtige indsigter om den nuværende produktionstilstand er blevet formidlet opad, men også til, at der er sat gang i en inddragelsesproces, som nu driver virksomheden frem mod en fælles udfordring og opnåelse af de næste måltilstande.

Og fordi der blev lagt særlig vægt på at lokalisere individuelle og tværgående vidensgrænser, er der ingen, der føler sig alvorligt overbebyrdet.

Eksekveringsfasen

Ved hjælp af den daglige coaching og læringskaskade opstår der nu gradvist en tværhierarkisk læringscyklus med daglig forbedring og vidensgenerering.

Forhindringer, der opstår på procesniveau hos Mogens og hans kolleger, men som ikke kan løses af dem, fordi årsagen kan findes på Louises eller Tommys niveau, bliver også løst der gennem de daglige coaching-cykler.

Skridt for skridt kommer Jenny og hendes team, som hun mødes med hver uge på oversigtstavlen, tættere på de strategisk vigtige gennembrudsmål. Og selvfølgelig har Jenny også internaliseret Forbedrings- og Coaching-Kata’en, så hun også er i stand til at støtte Tommy i videreudviklingen af den praktisk videnskabelige tankegang.

Og selvfølgelig arbejder Jenny også i hendes område på yderligere at forbedre rammebetingelserne (ledelsessystemet) i hendes virksomhed sammen med hendes kolleger og på at fjerne væsentlige hindringer for en effektiv drift af virksomheden.

Et eksempel adapteret af Toyota Kata Culture, Gerd Aulinger, 2017
Tværfaglig læring i en fælles retning

Selvfølgelig er der altid situationer, hvor forhindringer skal tackles på en tværfaglig måde. For eksempel når Louise og hendes team skal udføre et stort eksperiment, der kan afbryde flowet i andre afdelinger i kort tid, og hun derfor er nødt til at tale med sine kolleger om en kortvarig reserve i produktionen.

Og selvfølgelig er der altid situationer, hvor måltilstanden skal tilpasses. For eksempel når det lykkes en af Louises kolleger i en anden afdeling at skabe en reel overraskelse, og noget, som man tidligere troede var umuligt, pludselig virker, men som medfører ændringer i Louises produktionsproces.

Heldigvis har Louise og hendes kolleger for længst vænnet sig til, at forandringer er noget, der sker hele tiden. Og fordi Tommy allerede under læringspartnerskabet havde udviklet en god oversigtstavle til at opsummere de daglige coaching-cyklusser, fører det nu til en meget mere afslappet tilgang til løbende forandringer, imens ny viden deles og gøres brugbar på tværs af hierarkiet.

Driftsledelse eller Kata?

Til tider er jeg blevet spurgt, hvad der er vigtigst og derfor bør prioriteres: Kata med dens forbedringsresultater og udviklingsarbejde eller det daglige fokus på driftsledelse, for eksempel gennem shop floor management med tilhørende tavlemøder.

Spørgsmål: Burde det ikke handle om at gøre begge dele rigtigt?

For at opnå dette har man først og fremmest brug for et kompetent team på stedet, som er i stand til at genkende og løse daglige problemer eller eskalere dem i tvivlstilfælde. Det samme gælder selvfølgelig på alle andre niveauer i virksomheden.

Men når jeg ser nærmere efter, bliver jeg altid forbløffet over, hvor mange små problemer, der eskalerer opad, fordi der allerede er skabt et bureaukratisk kontrolmonster. Den deraf følgende mangel på tid fører ofte først til stress og derefter til, at problemerne enten slet ikke bliver diskuteret eller kun bliver behandlet overfladisk. Under disse omstændigheder udvikler små flammer sig naturligt til flammende brande over tid – og det sker fortsat  på trods af, at vi nu ved, at 20% kompetent indsats kan have 80% effekt.

Men for at få reel effekt i virksomheden har vi altid brug for en klar retning, da vi ikke kun er interesserede i at mestre vores daglige arbejde, men også i at nå banebrydende mål, som udspringer af vores strategi. Og vi ved om gode strategier, at de altid skaber et dilemma, som kræver, at vi tilegner os nye færdigheder og kompetencer for at opnå en konkurrencemæssig fordel.

Hvis det lykkes os at skabe et sådant dilemma via vores strategiske retning, skal vi nedbryde den deraf afledte udfordring tilsvarende for de enkelte afdelinger – så hver afdeling har gang i at drive de nødvendige processer og procedurer frem mod en næste måltilstand i retning af den store udfordring.

Og hvis vi formår at gennemføre denne kaskade med jævne mellemrum, får vi noget, der ligner en impulsgenerator til nye udfordringer på tværs af hierarkiet, som i modsætning til typisk driftsledelse, der fokuserer på at opstille, overvåge og overholde standarder, fører til et langt mere bæredygtigt udviklingsarbejde.

For at kunne mestre udfordringer har vi brug for en passende bevidst læringsproces, som hjælper os med at bevæge os i retning af de ønskede gennembrudsmål. Og hvad ville være bedre egnet til dette end Kata’en?

Hvis vi bruger Kata’en til at udvide kompetencerne i virksomheden, så medarbejderne udvikler færdigheder i processen, der giver dem mulighed for eksperimentelt at overvinde forhindringer på vej mod den næste måltilstand, og hvis vi faciliterer udviklingen af disse færdigheder ved hjælp af Coaching-Kata’en, så tilegner vi os også den nødvendige faglighed, der hjælper os med at genkende og løse hverdagens problemer i den daglige driftsledelse.

Vi lærer og forbedrer med andre ord både vores daglige driftsledelse og den måde, hvorpå vi kan lykkes med at mestre strategisk vigtige gennembrudsmål.

Vigtige bemærkninger

Ligesom øvelserne med Forbedrings- og Coaching-Kata’en er Management-Kata’en ikke en selvfølgelighed. Ud over tid kræver bæredygtig og god udvikling også viljestyrke og tålmodighed.

Den store forskel til de ompakkede værktøjer og metoder fra det forrige århundrede er, at vi med Kata’en lærer at tage udviklingen tilbage i vores egne hænder.

Vi følger ikke blindt den 117. genbrugte opskrift fra et stort konsulentfirma, kopierer andres succeser eller gør, hvad den ene eller anden guru siger. Tværtimod. Med Kata’en sætter vi os selv i stand til at udvikle vores egne værktøjer og metoder, vores egne veje, der fører os derhen, hvor vi gerne vil være.

Det er det, der adskiller de fleste vestlige virksomheder fra succesfulde, innovative, tilpasningsdygtige og selvforbedrende, globale vidensskabende virksomheder. Eller hvor tror du, at ideerne om 5S, Kanban, SMED, 5x Why osv. kommer fra?

Gode værktøjer, metoder, færdigheder og kompetencer falder ikke ned fra himlen. De udvikles gennem cyklisk læring, refleksion og genkendelse af mønstre, eller kort sagt: gennem en praktisk videnskabelig tankegang. Nogen får en idé og udvikler måske endda en teori, som kan bruges til at omsætte idéen til praksis. Men det er kun eksperimenter, der giver brugbare, faktiske resultater.

Praktisk videnskab er ikke hekseri. Alle kan gøre det.

I stedet for at instruere hinanden – eller endnu værre oppefra – med værktøjer og metoder opfundet af andre om, hvordan vi kan løse individuelle problemer og udfordringer på en vedvarende måde, lad os hellere vende tilbage til rødderne af vores medfødte autodidaktiske læringsevner gennem passende øvelser.

På den måde frigør vi evnen til at løse individuelle problemer og udfordringer på en effektiv måde ved hjælp af vores egen kreativitet, og hvad mere er, vi taler ikke længere kun om behovet for kontinuerlig selvlæring, vi handler også på det.

Opsummering og perspektivering

I dagens verden, hvor vi ud over dynamiske markeder, hurtig teknologisk udvikling og vidtrækkende geopolitiske forandringer også skal håndtere stadig mere komplekse problemer som dem, der følger af de nye poly– og metakriser, er det vigtigere end nogensinde, at organisationer bliver mere tilpasningsdygtige, innovative og foranderlige og løbende kan forbedre sig på alle områder for at forblive levedygtige.

Med andre ord er virksomheder og institutioner nødt til at udvikle sig til lærende organisationer, hvor systemiske, praktiske, videnskabelige og kompleksitetsrelaterede færdigheder og kompetencer udvikles og forbedres for at forblive relevante.

Men disse kompetencer styrker ikke kun institutioner, organisationer og økonomien som en del af samfundet, men også deres individuelle medlemmer. Det er deres kompetencer, der er vigtige på lang sigt, så samfundet kan fortsætte med at udvikle sig bæredygtigt på trods af stadig mere komplekse problemer og udfordringer.

Men blot at beskrive Toyota Kata som en øvelsesrutine, der gør det lettere for virksomheder og institutioner at komme i gang med en lærende og konstant forbedrende organisation og hjælper enkeltpersoner med at tackle hverdagens udfordringer på en målrettet og praktisk-videnskabelig måde, yder ikke retfærdighed til dens systemiske relevans for udformningen af fremtiden og dens udviklingspotentiale for samfundet.

Future Re:Design - Creating the future you want

Vi ved i dag at børn fødes som autodidakte og kreative selvlærere, der kan håndtere kompleksitet på niveau 2 (se kompleksitetsmanagement-modellen), men mister disse færdigheder igen over tid på grund af komplekse tilpasningsmekanismer i samfundet.

Og nu klager mange virksomheder og institutioner selvfølgelig over manglen på kreativitet, opfindsomhed og innovation til at tackle mindre komplekse problemer som mangel på kvalificeret arbejdskraft, bedre arbejdsforhold og bæredygtige forsyningskæder, produkter og tjenester.

Toyota Kata, eller rettere evnen til at tænke og handle praktisk og videnskabeligt, er naturligvis en universel metafærdighed, der ikke kun kan kompensere for disse mangler, men også forme fremtiden. I den henseende er Starter-Kata’erne kun begyndelsen.

At fortsætte som hidtil kan tilfredsstille kortsigtede sikkerhedsbehov eller, hvis vi fortsætter med at kopiere andres ideer, værktøjer og metoder, sikre en kortsigtet forøgelse af effektiviteten, men det hjælper ikke nogen organisation med at håndtere stadig mere komplekse problemer – for der er ingen enkle ord her, og der skal først findes løsninger.

Jeg går ud fra, at det er muligt at udvikle alle de nødvendige metafærdigheder og udvide dem i samfundet, så vi ikke bare bliver bedre til at håndtere de komplekse problemer og udfordringer derude, men også til at skabe en ønskværdig fremtid for vores efterkommere.

Og virksomheder og institutioner, der positionerer sig på denne måde – dvs. bliver lærende organisationer og gør det lettere for deres medlemmer at lære de nødvendige metafærdigheder – vil også kunne eksistere i fremtiden, fordi det er dem, der ved, hvordan man opfylder alle nuværende og fremtidige legitime behov og ønsker i samfundet. For det er her, fremtidens markeder altid ligger.

Lad os gå denne vej sammen og arbejde i langsigtede læringspartnerskaber for at igangsætte de rammer og ritualer, der er nødvendige for udviklingen af metafærdigheder og lærende organisationer.

Det ser jeg frem til.

Future Re:Design - Creating the future you want
LinkedIn
Facebook

Dominik Ortelt

Dominik kombinerer over 20 års interkulturel erfaring med en dyb forståelse af organisatorisk og social udvikling. Han er anerkendt som en polymat og systemtænker og bruger sin unikke blanding af internationale certificeringer til at mestre komplekse udfordringer. Med sin ekspertise i systemisk tænkning og Monozukuri-filosofien, den japanske original bag Lean, driver han bæredygtig udvikling i organisationer og etablerer nye kvalitative standarder for ledelse og samarbejde.

Flere relaterede indlæg

Seneste

Systemtænkning

Mellem ritualer og innovation: Udfordringen med tilpasningsevnen i vores virksomheder

Lean Thinking

Monozukuri, Japans filosofi og dens potentiale for Danmark

Systemtænkning

Hvad er kompleksitet og hvordan kan du lede dig selv og andre bedre i den?