Forestil dig, at du leder efter en rigtig god introduktion til Toyota Kata – den let tilgængelige øvelsesrutine, der gør reel daglig og kontinuerlig forbedring samt målrettet læring mulig for alle. Indtil videre må det have været en temmelig skuffende søgning for alle, der er afhængige af målrettet forbedringsarbejde. Ofte er de tilgængelige oplysninger nemlig ringe, mangelfulde eller helt forkerte.
For små og mellemstore virksomheder er en sådan mangel på god information særlig problematisk, da de ikke har ressourcerne til dyre forbedringsspecialister, store konsulenthuse eller certificeringer, men stadig har brug for at arbejde mere bæredygtigt, reducere deres omkostninger og forbedre deres kvalitet og produktivitet for at være konkurrencedygtige på lang sigt.
Af disse grunde har denne artikel til formål at give en klarere og mere nuanceret forståelse af Toyota Kata. Ved at trække på min mangeårige erfaring som læringsekspert, men også på mit omfattende internationale netværk, vil jeg derfor forklare de centrale ideer bag Kata’en og tilbyde en hjælpende hånd til de små og mellemstore virksomheder.
God fornøjelse.
Inhold
Kort fortalt
Kata - en todelt øvelsesrutine
Kata’en er en videnskabeligt underbygget øvelsesrutine, der består af blot fire læringstrin, som, når de øves bevidst på daglig basis, fører til universelle problemløsnings-færdigheder (metafærdigheder).
Kata’en er praktisk, nem at komme i gang i, og kombinerer iterativ, målrettet læring mod store udfordrende mål, med den kommunikative ramme, der kræves for at fremme en lærende organisation.
Hvem Kata'en er velegnet til
Kata’en er særligt velegnet til små og mellemstore virksomheder, der ønsker at arbejde uafhængigt af dyre specialister og konsulenter med udviklingen af en bæredygtig, selvforbedrende og lærende arbejdskultur.
Kata’en er velegnet til alle med next-gen lederambitioner, til forældre og uddannelsesinstitutioner, der vil give deres børn, elever og studerende vigtige metafærdigheder med på vejen, og til alle, der vil lære at mestre store udfordrende mål på en målorienteret og iterativ måde.
Inhold
Historien bag Toyota Kata
Lad os starte denne introduktion til Toyota Kata med dens historie og tage et kort kig på bogens forfatter, min ven og forskningskollega Mike Rother.
Mike er en uafhængig forsker med tilknytning til universitetet i Michigan og med forbindelser til Fraunhofer-instituttet i Stuttgart, Tyskland. Han er tidligere elev af forfatter og professor Jeffrey K. Liker, der er kendt for sine mange bestsellere, herunder “The Toyota Way” og “Developing Lean Leaders at All Levels”.
Før sine udgivelser om Toyota Kata var Mike bedst kendt for sin fortolkning af Toyotas praksis inden for materiale- og informationsflowdiagrammer, som han udgav sammen med John Shook – en af de første ikke-japanere, der fik en lederstilling hos Toyota – i bogen “Learning to See” under navnet “Value Stream Mapping”.
For bedre at forstå, hvad der drev Mike til at starte et nyt forskningsprojekt, som i sidste ende førte til skabelsen af Kata’en, må vi først kaste et kort blik tilbage på udviklingen i 90’erne.
Lean-hypen: Fejlfortolkninger erobrer verden
I begyndelsen af 1990’erne skabte en ny bog furore: “The Machine that Changed the World”. Den anses for at være det første større forsøg på at se bag kulisserne på Toyotas imponerende succeshistorie – og udløste en sand Lean-hype.
Pludselig skød utallige bøger, konsulenter, workshops og kurser op. Erhvervslivet hoppede begejstret med på Lean-vognen, som lovede at øge effektiviteten og produktiviteten.
Men den første eufori blev snart overvældet af en strøm af til tider tvivlsomme konsulenter og kurser til høje priser. Farvede bælter og unødvendige certificeringer blev symbolet på en overophedet Lean-industri. Og kritikere talte snart om en “McDonaldisering” af Lean-tilgangen – og de tog ikke helt fejl.
Besættelsen af lineære årsags- og virkningskæder og den deraf følgende misforståelse af den japanske monozukuris subtile effektivitet førte til betydelige fejltagelser i vestlige virksomheder. I stedet for ægte organisatorisk udvikling oplevede mange virksomheder kun Lean som et værktøjsvogn til kortsigtede omkostningsbesparelser og personalereduktioner.
Da det nye årtusinde begyndte, blev der i stigende grad sat spørgsmålstegn ved disse fejlfortolkninger og de usunde rutiner, der var forbundet med dem. Ingen kopi af Toyotas tydelige metoder – de berømte Lean-værktøjer – havde formået at opnå tilnærmelsesvis samme bæredygtige succes i andre virksomheder.
Toyota, derimod, var og er et fremragende eksempel på kontinuerlig forbedring og innovation på samme tid. For en virksomhed, der forstår at skelne mellem effektivitet og efficiens og derfor klarer sig uden afskedigelser for at reducere omkostningerne.
Men hvordan lykkedes det Toyota og andre knowledge-creating companies at kombinere efficiens og effektivitet på en så fantastisk måde og opnå en så vedvarende succes? Hvad var det, vi tidligere havde overset?
Den voksende nysgerrighed førte til en dybere undersøgelse af de sande principper bag Toyotas succes. Forskere som Mike Rother begyndte at revurdere Toyotas ledelseskultur, principper og praksis i håb om at få indsigter, der kunne danne grundlag for reelle organisatoriske forandringer.
Forskningsspørgsmål og indledende resultater
I sit nye forskningsarbejde stillede Mike først to grundlæggende spørgsmål, som han håbede ville gøre ham i stand til at se ud over de kendte artefakter (“Lean-værktøjer”):
- Hvad er de usynlige ledelsesrutiner og tankegange bag Toyotas succes med løbende forbedringer og tilpasning?
- Hvordan kan andre virksomheder udvikle lignende rutiner og tankegange i deres organisationer?
Disse to spørgsmål blev efterfulgt af en indledende seksårig fase med praktisk forskning, som Mike gennemførte sammen med sit netværk, herunder virksomhederne Modine (USA), Bosch (DE) og Festool (DE) med mine venner, de daværende produktionsledere Tilo Schwarz og Gerardo Aulinger.
OBS: Det er en udbredt misforståelse at tro, at Kata’en bare er endnu et Lean-værktøj eller metode til problemløsning. Faktisk er det kun middelmådige konsulenter, der ønsker at opnå en hurtig indtjening i deres netværk, og uvidende og uopmærksomme ledere, som kan være udsat for en Dunning-Kruger-effekt, der følger denne fejlopfattelse.
Det egentlige formål var imidlertid at afkode de dybe rutiner og ritualer hos Toyota og integrere dem i den daglige arbejds- og livsrytme gennem praktiske øvelser for at fremme en kultur med kontinuerlig læring, tilpasning og forbedring.
Forløbet af den indledende forskning
Mike begyndte sin nye forskning med at gennemføre utallige interviews med Toyotas ledere på fabrikkerne, hvor han observerede deres adfærd og stillede mange spørgsmål. Han indså dog hurtigt, at de erfarne ledere hos Toyota fandt det alt andet end let at sætte ord på de tankesæt og rutiner, de havde internaliseret gennem mange år.
Desuden stillede Toyota-lerdene ofte spørgsmål under deres produktionsture, såsom “Hvad er målet?”, som, i modsætning til i vestlige virksomheder, ikke var rettet isoleret mod numeriske resultater. I stedet for de hurtige svar, man håbede på, gav denne omstændighed Mike endnu flere spørgsmål at besvare.
OBS: Selvfølgelig har alle ledere hos Toyota deres helt egen stil – de er trods alt mennesker. Men – og det ved vi bl.a. fra adfærdsforskningen – hvis vi observerer en gruppe individer længe nok, kan vi genkende og i stigende grad forstå de mønstre, der opstår.
Eksperimentel udvikling af modellen
Mike måtte altså finde på noget nyt. Endelig begyndte han sideløbende med de interviews, han fortsatte med at gennemføre regelmæssigt med Toyotas ledere, at gennemføre sin forskning på en udforskende, eksperimentel og praktisk måde med de tidligere nævnte udvalgte virksomheder (Delta Faucet, Modine, Bosch, Festool, Seidel).
I utallige forsøg og endnu flere tilbageslag, hvor der blev brugt meget tid på at bestemme de respektive årsager via nye hypoteser og eksperimenter, udkrystalliserede der sig gradvist et mønster. Dette mønster lignede ikke kun Toyotas rutiner fra et metaperspektiv, men opfyldte også senere de videnskabelige kriterier for generaliserbarhed, reproducerbarhed og respecificerbarhed for en teori, der skal overføres til praksis.
Modellen, som var baseret på Toyota-chefernes tanke- og adfærdsmønstre, og som adskilte sig betydeligt fra de primære vestlige kommando- og kontrolrutiner, var født.
Hvordan navnet Toyota Kata opstod
Efter at modellen i stigende grad opfyldte de videnskabelige kriterier for generaliserbarhed, reproducerbarhed og respecificerbarhed, var det på tid til at finde et navn. Mens han ledte efter et passende navn, genkendte Mike en forbindelse mellem Toyotas ledelsestilgang og kampkunstens koncept Kata – og her især suffikset 方, som betyder ” fremgangsmåde” eller “en bestemt måde at gøre noget på”.
I kampkunst refererer Kata til bestemte bevægelsesmønstre, der trænes og internaliseres, indtil de kan udføres automatisk uden bevidst tanke i forbindelse med en kamp. Det sparer tid og energi og er langsigtet effektivt.
Med navnet “Improvement Kata” for modellen og “Toyota Kata” som det overordnede begreb og titlen på bogen, blev i hvert fald det første spørgsmål besvaret grundigt, nemlig: “Hvilke usynlige ledelsesrutiner og tankegange ligger bag Toyotas succes med kontinuerlig forbedring og tilpasning?” Der manglede dog stadig et detaljeret svar på det andet spørgsmål, som i første omgang kun blev berørt i bogen under navnet “Coaching Kata”.
OBS: I Japan taler man også om Shu Ha Ri modellen, som siger, at for ikke bare at mestre noget, men også for at blive innovativ, skal man først internalisere et koncept, indtil man kan bryde det kontekstuelt og gå ud over det – men uden nogensinde at aflære dets oprindelse. Det er derfor, at starter-kataerne også kategoriseres som shu, men mere om det senere.
Vil du lære at udtale Kata korrekt?
Anden og yderligere forskning
I de følgende år og efter udgivelsen af den første bog fortsatte Mike med at fokusere på det andet spørgsmål: “Hvordan kan andre virksomheder udvikle lignende rutiner og måder at tænke på i deres organisationer?”
Med stor støtte, enormt hårdt arbejde, mange mislykkede forsøg, men med endnu mere fælles glæde ved at eksperimentere, blev der endelig opnået afgørende gennembrud i denne henseende. Det førte til Starter Kata’en, en formulering af Coaching Kata’en og endelig til udgivelsen af endnu en bog, Kata Practice Guide. Men selv her sluttede den fælles videreudvikling og forskning ikke.
Dannelse af et tværfagligt netværk
I mellemtiden er der opstået et omfattende netværk af hundredvis af uafhængige forskere, virksomheder og universiteter med en passion for eksperimentel læring.
I løbet af årene opstod der et tværfagligt samarbejde i dette netværk, som samlede en lang række discipliner og videnskaber, herunder neurovidenskab, psykologi, humaniora og kompleksitetsvidenskab.
På regelmæssige møder, f.eks. på Kata-konferencer eller i det internationale Kata Schools-netværk, mødes dette netværk, der er kendetegnet af mangfoldighed, for at diskutere de seneste resultater samt nye vidensgrænser. En omstændighed, der løbende driver den videre udvikling af Kata’en og dens Starter Kata.
I mellemtiden er det lykkedes dette netværk at skrive yderligere fem bøger om den nuværende tilstand i vores fælles forskning. I disse bøger forklarer vi mere indgående, hvordan den praktisk videnskabelige tankegang kan internaliseres som en metaferdighed ved hjælp af Starter Kata’erne. Eller hvilke strategiske midler vi kan bruge til at sætte gang i udviklingen af en ægte lærende organisation.
Sammen har vi udviklet og afprøvet utallige øvelser, som kan bruges i virksomheder, på uddannelser, derhjemme, i skolen med børn, med patienter og med dem, der for eksempel er ramt af ADD og ADHD.
Derudover er det lykkedes Tilo at udvikle et unikt format til udvikling af coachingfærdigheder med Kata Dojo’en, som har bidraget væsentligt til at øge præstationerne på stedet i virksomheder som VW i Sarajevo og til mere effektive Obeya-alternativer i andre virksomheder.
Succeserne der taler for sig selv
At øvelserne med Kata er en succes, viser ikke kun de mange tilbagemeldinger fra store virksomheder som Siemens, Volkswagen, Continental, Microsoft og BMW ved talrige internationale arrangementer, men frem for alt erfaringerne fra små og mellemstore virksomheder, offentlige institutioner som plejehjem og hospitaler, skoler og privatpersoner.
Det er netop disse grupper, som på grund af tilpasningspres og små budgetter ofte ikke har råd til at hyre dyre konsulenter, oprette hele afdelinger for “forandring, forbedring og transformation” eller sende masser af medarbejdere på certificerede kurser med ringe effekt, som fortæller os om deres succeshistorier.
Små virksomheder, stor effekt
Det er især de små og mellemstore virksomheder, offentlige institutioner, skoler samt privatpersoner, der udtrykker deres taknemmelighed over for os ved arrangementer. De beretter ydmygt, men begejstret om, hvad en simpel daglig øvelsesrutine kan opnå. Og alt dette uden at ty til færdige lean-værktøjer samt dyre omkostninger for lean-afdelinger eller medarbejdere.
Ud over forbedret kvalitetssikring, øget produktivitet, omkostningsreduktioner og innovative ideer med henblik på større bæredygtighed, får vi jævnligt at vide, at medarbejdernes engagement er blevet bedre. Medarbejderne føler sig mere involveret for at arbejde i en fælles retning og får mere frihed til at realisere deres egne kreative ideer i retning af fælles udviklede virksomhedsmål. Og det er slet ikke alt.
Ledere og medarbejdere rapporterer også om bedre håndtering af stressende hverdagssituationer og problemer, der pludselig opstår. De siger også, at kommunikationen, især under tidspres, er blevet meget mere afslappet, og at der bruges mindre tid på følelsesladede diskussioner eller møder.
Meta-færdigheder
Udvikling af en meta-færdighed
Mikes model, som han selv kalder forbedrings-kata’en, og som jeg kalder meta-læringsmodellen, har ligheder med andre modeller, der beskæftiger sig med iterative, kreative, videnskabelige og målorienterede læringsprocesser.
Man kan finde lignende modeller inden for designtænkning, systemtænkning, løsningsfokuseret praksis, evidensbaseret læring, modeller for lærende organisationer og endda de processuelle og evolutionære læringsmodeller, der er udviklet af Jean Piaget og Gregory Bateson. Det er derfor ikke underligt, at Toyota følger lignende principper, kaldes for en lærende organisation og en vidensskabende virksomhed, og at de selv i så uforudsigelige tider som i dag lykkes med at udvikle nye ideer for at forblive succesfulde.
OBS: Ud over den praktiske videnskabelige måde at tænke og handle på betragter jeg også evnen til systemtænkning og evnen til at håndtere kompleksitet på et højt niveau, dvs. at kunne håndtere komplekse problemer kontekstuelt, meget differentieret, meget dimensioneret og i høj hastighed (kompleksitetsledelse), som yderligere to af de tre vigtigste meta-færdigheder i vores tid.
Fra bevidste øvelser til meta-færdigheden
Grunden til, at jeg omtaler modellen som en meta-læringsmodel snarere end en isoleret forbedrings-kata, er, at når de praktiske øvelser først er internaliseret, begynder folk ofte at gå langt ud over procesforbedring. Det, der begyndte med Starter Kata-øvelser, bliver hurtigt en universelt anvendelig meta-færdighed i form af en praktisk videnskabelig måde at tænke og handle på.
Meta-færdigheder eller metakompetencer defineres ifølge den videnskabelige konsensus som færdigheder, der gør det lettere for os at udvikle, forfine og tilpasse andre, endnu ikke erhvervede færdigheder. De beskrives derfor som universelle problemløsningsfærdigheder og er ikke begrænset til specifik problemløsning, som det f.eks. er tilfældet med mange Lean-, Agile- eller projektledelsesværktøjer.
Den praktiske videnskabelige måde at tænke og handle på, som vi bevidst indøver ved hjælp af Starter-Kata’en, er netop en sådan meta-færdighed, der kan anvendes universelt.
Forbedrings Kata'en
Inhold
Lad os nu se nærmere på forbedrings-kata-modellen til indlæring af den førnævnte meta-færdighed. I bund og grund består modellen af kun fire overordnede trin:
1. Forstå retningen eller udfordringen
2. Forstå den nuværende tilstand
3. Definér den næste måltilstand
4. Eksperimentér i retning af den næste måltilstand
Forståelse af retningen eller udfordringen
Enhver god læringsrejse begynder med en fornemmelse af den retning, vi ønsker at bevæge os i, eller med en beskrivelse af en udfordring, der overskrider vores videns- og færdighedsgrænser.
Med andre ord: er vores langsigtede mål at opnå noget, som vi i øjeblikket ikke er i stand til at gøre på grund af manglende færdigheder, viden og evner. Vi må derfor gøre noget for at flytte disse grænser i den ønskede retning.
Set fra et metaperspektiv gør det ingen forskel, om vi vil lære at spille en sofistikeret sang på en guitar, og vi i dag ikke engang ved, hvordan man holder en guitar ordentligt, eller om vi er en køkkenproducent, der har gjort det til en udfordring at imødekomme nye kundekrav og derfor vil kunne levere skræddersyede køkkener til sine kunder på bare fem arbejdsdage inden for 12 måneder.
Ved at internalisere de indledende Kata øvelser tilegner vi os metafærdigheder til at mestre større og individuelle udfordringer på en kreativ, udforskende og innovativ måde, uanset hvad de måtte være.
Vigtigheden af retningen
I dette første skridt handler det om at etablere et referencepunkt for vores bestræbelser. For uden et referencepunkt risikerer vi at miste orienteringen i vores hektiske og ofte kaotiske hverdag.
Men hvis vi gerne vil bevæge os i én retning, men ikke kender den nøjagtige vej dertil, fordi den ikke findes endnu, så har vi brug for et referencepunkt og passende måleindikatorer, der viser os, om vi bevæger os i den ønskede retning. Det svarer til et kompas, som kun kan give os referencepunkter i ukendt terræn, men ikke hvilke nye forhindringer, der vil dukke op ved det næste skridt.
Derudover sikrer et referencepunkt også, at vi fastholder vores engagement. For som vi allerede ved, er det lettere for os at prøve noget nyt, hvis det opfylder et specifikt og vigtigt formål for os.
For begyndere er det dog bedre at øve sig på mindre udfordringer først og gradvist opbygge de færdigheder, der er nødvendige for større udfordringer. Veluddannede coaches og ledere bryder derfor normalt større udfordringer ned i mindre ved hjælp af en kaskade.
“Nu hvor vi har fået nok erfaring med mindre udfordringer og indsigten fra vores strategiske Wardley Maps, er det tid til at træne vores læringsmuskler i større skala. For at differentiere os klart fra konkurrenterne på vores område og for bedre at kunne opfylde vores kunders behov er vores strategi baseret på mottoet:
Dit køkken, som du vil have det, indenfor 5 arbejdsdage.
Det er nu op til os og vores afdelinger at finde ud af, hvor vi er i dag, og hvad de næste måltilstande skal være på alle niveauer. Nu er det tid til virkelig at lære noget nyt. Og vi kan godt!”
Hvad kendetegner en god udfordring?
1. En god udfordring er altid noget, som du ikke kan opnå med de midler, du har til rådighed i dag – dvs. du mangler de nødvendige færdigheder eller viden til at klare den.
2. En god udfordring er alt andet end let at mestre, men lige så lidt er den umulig at mestre. Den skal være inden for den udfordrende læringszone, dvs. uden for vores vaner, men ikke umiddelbart overvælde os.
3. En god udfordring har en klar slutdato, er beskrivende og har et slags motto. Den skal være forståelig, tilgængelig og målbar, men ikke bare indeholde nøgleindikatorer.
4. Enhver veldefineret udfordring følger en X derfor Y-kaskade og ender med en fokusproces og tilsvarende procesindikatorer.
5. I virksomhedssammenhæng skal den altid være nyttig først for kunden og derefter for de andre interessenter og skabe tilsvarende merværdi.
6. En god udfordring i virksomhedssammenhæng forener organisationen i en fælles retning og forhindrer, at der opstår et reaktivt arbejdsmiljø, mens man hele tiden forsøger at opnå et nyt og højere præstationsniveau.
Forståelse af den nuværende tilstand
Langt det vigtigste skridt inden for Toyota Kata til effektiv og målrettet læring i retning af store udfordringer er først at få et godt overblik over, hvor vi er lige nu i forhold til udfordringen. Det er faktisk helt afgørende for effektiviteten af vores næste skridt, at vi tager et dybdegående kig på den nuværende tilstand.
Hvis vi der imod blot går intuitivt til værks, eller endnu værre, hvis vi går ud fra falske forudsætninger på grund af mange blinde vinkler, kan det have lige så fatale konsekvenser for os som slet ikke at gøre noget. For som vi allerede ved: Uanset hvor succesfulde vi er i dag, er der en fremtid, hvor vores virksomhed vil ophøre med at eksistere, hvis vi fortsætter som hidtil.
På den anden side er vi nødt til at erkende, at vi alle lider af vores egne kognitive fordomme, blinde vinkler og situationsbestemte tunnelsyn, og at disse faktorer kan blive til forhindringer, der forhindrer os i at gøre de fremskridt, vi ønsker.
Antagelser, fordomme og falske præmisser
Lad os tale lidt mere om de destruktive konsekvenser af kognitive forvrængninger og falske præmisser.
Hvis man f.eks. har brugt det meste af sin uddannelse og karriere på projektledelse, bliver næsten alle spørgsmål om en udfordring uundgåeligt til spørgsmål om god projektledelse. Hvis vi på den anden side næsten udelukkende har arbejdet med kvalitetsstyring, vil næsten alle spørgsmål blive til spørgsmål om god kvalitetsstyring. Og så videre og så videre.
Jo mere specialiseret vores uddannelse er, jo mere endimensionel bliver vores evne til at håndtere kompleksitet. Som følge heraf ændres også den måde, vi tænker på komplekse problemer og store udfordringer, og hvordan vi håndterer dem. I sidste ende siger det mere om os end om selve problemerne og udfordringerne – nemlig hvor vores vidensgrænser er.
Og det er netop derfor, det er så vigtigt, at vores forståelse af den nuværende tilstand forbliver omfattende og fri for følelser, kognitive forvrængninger og automatiserede ritualer. I sidste ende gælder det om at lære aktivt at flytte vores vidensgrænser på en målrettet måde.
Fokus på Procesmønstre og Tilstande
For at kunne lave en god og fordomsfri beskrivelse af den nuværende tilstand er det nødvendigt med en kvalitativ analyse med henblik på aktuelle arbejdsgange, arbejdsprocesser, procesmønstre og de tilgængelige rammebetingelser. Det kræver selvfølgelig en klart struktureret og metodisk tilgang.
Hvad der derimod ikke er interessant, er kortlægningen af allerede kendte problemer, såsom unødvendige processer, kendte ekstraudgifter, noget, som nogen antager mangler eller kører dårligt, eller ting, som kun er rapporteret, men som vi ikke har observeret med vores egne øjne. Alle disse ting er distraherende og spiller i de fleste tilfælde ikke engang en rolle, når det drejer sig om at nå en udfordring.
Vores fokus skal altid være på aktuelle arbejdsgange, arbejdsprocesser og procesmønstre, som vi selv skal have observeret, dvs. set og registreret med vores egne øjne. Vi skal undgå statistiske data fra fortiden og bagudrettede eller forsinkede indikatorer som KPI’er. Det, der er interessant, er, hvad der sker her og nu og under hvilke betingelser, og at vi selv identificerer disse procesindikatorer.
Definér den næste mål-tilstand
Hvor vil vi gerne være i løbet af de næste par dage?
Når vi er der, hvordan er vi så organiseret?
Hvordan arbejder vi på dette tidspunkt?
Alt dette og meget mere er en del af den form for funktionelle spørgsmål, vi skal stille os selv i det tredje skridt. Og alt dette, selvfølgelig, med den hensigt at komme tættere på at overvinde vores udfordring så hurtigt som muligt.
Måltilstandsbeskrivelsen er en kvalitativ beskrivelse af et punkt på vores tidslinje og fungerer som et referencepunkt på vejen til vores udfordring. Men meget få udfordringer kan overvindes i ét direkte skridt. Det er ofte nødvendigt med flere trin, fordi vi får ny indsigt undervejs, og der kan opstå nye forhindringer.
Desuden er alt i vores hektiske og komplekse hverdag i konstant bevægelse, og udfordringerne kan ændre sig undervejs. Derfor er en måltilstand aldrig et delmål, men et konkret og klart defineret punkt på en tidslinje. En tidslinje, hvor vi ikke kan vide, hvad der venter os på den.
Strategiske skridt og tilpasningsevne
Fordi vi ved, at tingene hele tiden ændrer sig i vores hverdag, men vi stadig ønsker at gøre fremskridt så hurtigt som muligt, er det bedre at bevæge sig fremad med mange små og klart definerede skridt end at tage et for stort spring og dermed øge risikoen for fiasko.
Livet byder næsten hver dag på overraskelser og nye problemer, som vi er nødt til at håndtere eller tilpasse os til. Derfor er det især en fordel for begyndere, hvis den næste måltilstand ikke er uger eller måneder væk, men kan nås på bare et par dage og maksimalt to uger.
Korte intervaller hjælper også med at fastholde engagementet, fordi vi oftere kan tale om det, vi allerede har lært, og det fører igen til en mere åben og fremtidsorienteret holdning til større udfordringer. Og vi har brug for begge dele, så den nødvendige kreativitet og teamwork kan frigøres.
Situationen er selvfølgelig anderledes for erfarne Kata-udøvere, som allerede er i gang med en læringskaskade, f.eks. en, der starter med en overordnet strategisk udfordring og er blevet kaskaderet ned til procesniveauerne.
Kata som et middel til en sociosystemisk kommunikationsorganisation. Ikke bare top-down eller bottom-up, men et løsningsåbent lowerarchy, der lærer cyklisk og sammen i retning af store udfordringer og skaber ny brugbar viden undervejs.
Eksplicit viden kan deles på tværs af afdelinger, og forhindringer, der ikke kan løses på ét niveau, skal løses af niveauet højere oppe for at komme videre. Med andre ord bliver vi vidne til fremkomsten af en lærende organisation.
Hvorfor vi taler om tilstande, ikke om billeder eller delmål
Præcisionen i vores sprog er ikke kun afgørende for en effektiv kommunikationsorganisation i dag, men afspejler også nøjagtigheden i vores tanker og handlinger.
Ved at skelne specifikke termer som “nuværende tilstand” og “måltilstand” fra tvetydige og mindre specifikke termer som “situationer”, “billeder” eller ” delmål” på baggrund af deres funktion, skaber vi den mentale klarhed, der er nødvendig for øvelserne med Kata’en.
I sidste ende handler det om at udvikle en metafærdighed og ikke en slags kortsigtet projektarbejde – og derfor skal der kræves en vis grad af seriøsitet.
I modsætning til diffuse og uklare begreber som “situation”, der giver plads til fortolkning og dermed også til dysfunktionelle konflikter, giver en kvalitativ beskrivelse af tilstanden mulighed for en konkret og målrettet tilgang. Både den “nuværende tilstand” og “måltilstanden” stiller nemlig klare krav til de procespræstationen og dens variabler, der skal evalueres.
Tvetydige termer som “situation”, “fremtidsbillede” eller “delmål” har derimod en tendens til at flytte fokus fra klare variabler til uklare faktorer, hvilket fører til, at ressourcer bruges ineffektivt, og at indsatsen fragmenteres, dvs. spredes.
Så i stedet for at bruge tvetydige termer, der kan forstyrre fremskridt, arbejder vi på at orientere kommunikationen mod de faktiske betingelser for succes ved at være præcise i vores valg af begreber.
“Grænserne for mit sprog betyder grænserne for min verden.”
Ludwig Wittgenstein.
Eksperimenter i retning af den næste måltilstand
For at bane vejen til vores næste måltilstand er vi først nødt til at forholde os til spørgsmål om formodede forhindringer.
Er der noget, der i øjeblikket forhindrer os i at nå vores næste måltilstand allerede i dag? Hvis ja, hvilke årsager formoder vi ligger bag disse forhindringer, og med hvilke uønskede effekter på vores procesindikator har vi at gøre? Hvilke data og fakta kender vi i øjeblikket om forhindringerne, eller er det blot antagelser?
Som vi kan se af disse spørgsmål, er det første skridt at belyse vores nuværende vidensgrænser i retning af den næste måltilstand og at afgøre, hvornår vi kun gør antagelser, men ikke har noget empirisk bevis for at underbygge de påståede forhindringer.
Vigtigheden af hurtig eksperimentel læring
Selv om vi ofte har til hensigt at gennemføre planer eller forudfattede løsninger præcis, som vi havde tænkt os, møder vi hurtigt den komplekse virkeligheden midt imellem. Tingene udvikler sig anderledes, der opstår et nyt, hidtil ukendt problem, eller de daglige globale forandringer overrasker os med noget uforudset.
Derudover konstruerer vi alle mulige billeder af virkeligheden baseret på vores erfaringer, internaliserede ritualer og kognitive forvrængninger. Og på grund af dette, bliver vi hurtigt fordomsfulde og gør os antagelser om ting, der ligger uden for vores videns grænser. Vi tror pludselig at opdage forhindringer, hvor der i virkeligheden ikke er nogen, antager at kende resultater på forhånd og overser de forhindringer, der faktisk forhindrer os i at nå den næste måltilstand.
I ignorance-forskningen taler vi derfor også om ignoreret ignorance, som kun kan overvindes, hvis vi mobiliserer den til vores egne formål. I dette tilfælde gennem et eksperiment, der sætter vores antagelser og ideer på prøve. For at gøre dette er fokus ikke på at bemærke så mange forhindringer som muligt, men på at påtage os den, som vi tror, vil gøre det muligt for os at nå vores næste måltilstand hurtigt.
Men vær forsigtig: Ikke alt er, som det ser ud til. Læring er ikke en lineær proces.
Fra usikkerhed til innovation
Innovationer skabes ikke på tegnebrættet eller bliver til virkelighed, bare fordi vi forestiller os dem. De bliver til virkelighed ved at teste ens egne antagelser og idéer i retning af en større idé, retning eller udfordring. De opstår som følge af den løbende sammenligning af hypoteser og eksperimenter, de deraf følgende uplanlagte overraskelser, og hvordan vi håndterer disse overraskelser (tilpasning).
For eksempel ved vi om SpaceX, at det krævede utallige mindre og større eksperimenter med materialet, før resultaterne førte til en reduktion på 75 % af omkostningerne ved raketaffyringer og yderligere kommercialisering af rumrejser.
Innovation kan ikke planlægges, den sker, når vi samler mod og vilje til at overvinde vores egen læringssmerte nær vidensgrænsen, og når vi hurtigt tester vores egne antagelser og ideer for at lære af resultaterne.
Når vi er bevidste om det faktum, at vi har at gøre med en målorienteret læringsproces, kan vi også vide, at sandsynligheden for, at der opstår innovationer, kan øges, hvis vi øver os i det aktive og bevidste arbejde med vores vidensgrænser i retning af en større idé (vision) eller udfordring. Hvis vi øver os i den adaptive håndtering af usikkerhed, som altid opstår, når vi prøver noget nyt, og lærer gennem forsøg og fejltagelser, kan mindre og større gennembrud oftere lykkes på lang sigt.
Gæt - test - tjek - repeat
I øvelserne med starter-kata’erne indenfor forbedrings-kata’en er der fokus på at finde og fjerne forhindringer på vejen til den næste måltilstand. Fokus for validering af vores eksperimenter er altid rettet mod vores procesindikatorer, da det er de variabler, der i sidste ende skal påvirke vores resultatindikatorer i den rigtige retning.
Hvis vi f.eks. som køkkenproducent stræber efter snart at kunne gøre vores kunder tilfredse med skræddersyede køkkener inden for kun 5 arbejdsdage, og vi derfor er nødt til at gøre produktionskæden mere efficient (KPI = leveringstid), derfor ønsker at reducere montagetiden i formontagen (resultatindikator = montagetid) og derfor i første omgang ønsker at fokusere på materialeforsyningsprocessen (procesindikator = forsyningstid), så bør fjernelsen af vores forhindringer i materialeforsyningsprocessen have en effekt på vores procesindikator og derfor også på vores resultatindikator på kort sigt og på vores KPI på lang sigt.
I klartekst betyder det, at vores antagelser skal formuleres på en sådan måde, at de kan modbevises ved hjælp af data og fakta (falsificerbarhed). Det er kun gennem denne proces, at vi får ny indsigt i sammenhænge, potentielle årsager og virkninger, som igen tjener til at fremsætte yderligere antagelser, teste dem igen og verificere dem.
Vigtige bemærkninger
Fra min erfaring med mere end 500 internationale coachingsamtaler, mit samarbejde med Mike, Tilo og Gerd og den livlige udveksling i mit tværfaglige netværk ved jeg, at det sjældent er lige præcis de forhindringer, som vi oprindeligt troede, der stod i vejen for os.
Snarere får vores følelsesmæssige impulser, dårlige erfaringer og automatismer os ofte til at se forhindringer, hvor der slet ikke er nogen. Desuden forsvinder mange forhindringer ofte af sig selv, når vi tager det ene skridt efter det andet.
Men lad os ikke narre os selv; vores ritualiserede vaner vejer som regel tungere, end vi tror, og ofte nok har vi en tendens til hurtigt at overvurdere vores egne evner og viden. Jeg har bemærket, hvor hurtigt vi kan overvurdere os selv, især når det gælder ledere, mindre når det gælder børn eller kompleksitetsbevidste samt autodidakte mennesker.
Mange ledere påstår forhastet, at de ved præcis, hvad Kata’en handler om efter bare en enkelt øvelse, og at de derfor kan gå i gang med det samme. Eller at de automatisk er gode Kata Coaches, bare fordi de har titlen som leder eller har deltaget i et anden coachingprogram.
Og så er der dem, der ser de indledende Starter Kata eller selve Toyota Kata’en som et værktøj, håndterer dem på denne måde, taler om dem på denne måde og dermed kun afslører deres egne vidensgrænser, samtidig med at de med denne holdning gør vedvarende succes usandsynlig.
Desværre er der også det tilbagevendende problem, at konsulenthuse, der tager Kata’en til sig, kun tilbyder overfladiske workshops. Og det ofte til overpris eller med unødvendige certificeringer. De ved selvfølgelig godt, at et par timer ikke er nok til at internalisere øvelserne med de indledende Starter Kata. Og selvfølgelig er de glade, når folk ringer til dem for at få yderligere hjælp. Vi har trods alt kendt spillet i årtier. Så lad os være ærlige over for hinanden:
Hvis du virkelig ønsker at internalisere øvelserne med Kata’en, undervise og give dem videre til andre eller endda bruge dem som et startskud til at skabe en virkelig lærende, innovativ og sig løbende forbedrende organisation, har du brug for en god læringspartner ved din side. En, der tager sig tid til på stedet at sikre, at de grundlæggende elementer er tilstrækkeligt indøvet først. Og det behøver bestemt ikke at koste et formue.
Coaching Kata'en
Inhold
Efter at have beskæftiget os indgående med øvelsesrutinen til at lære den universelt anvendelige evne til praktisk videnskabelig tænkning i det foregående kapitel, ser vi nu på den anden del, som gør den bevidste øvelse overhovedet mulig – Coaching Kata’en.
Lad os lige minde om, at det første spørgsmål, Mike Rothers forskning forsøgte at besvare, handlede om de usynlige ledelsesrutiner og tankegange bag Toyotas næsten 100-årige succeshistorie. Det andet spørgsmål øgede derimod fokus på, hvordan det, der blev lært, kunne omsættes, så andre virksomheder uden adgang til erfarne Toyota-ledere kunne udvikle lignende rutiner og tankegange i deres organisationer.
Med andre ord: hvordan andre kan sætte sig selv i stand til at arbejde mere bæredygtigt og udvikle sig til en effektiv, innovativ og løbende forbedrende og lærende organisation.
“Toyotas Produktions System (TPS) er baseret på den videnskabelige måde at tænke på…. Hvordan reagerer jeg på et problem? Ikke med en værktøjskasse [hos os]. Du skal være parat til at starte i det små og lære ved at prøve dig frem.”
Hajime Ohba, afdød general manager for Toyota Supplier Support Centre.
Et orienterende læringspartnerskab
Som beskrevet i slutningen af det forrige kapitel kan en model som vores “Forbedrings-Kata” ikke stå alene i forsøget på at tilegne sig de underliggende metafærdigheder eller i øvrigt bruge den som udgangspunkt for fremkomsten af en lærende, innovativ og sig løbende forbedrende organisation.
Alt for ofte vejer gamle ritualer, vaner og automatismer for tungt til, at vi ubesværet og rationelt kan konfronteres med vores egne vidensgrænser og håndtere dem med fordel fremover. Men det er først, når vi er i stand til at forholde os bevidst til vores egne vidensgrænser, at det kan lykkes os at skabe nye neuronale forbindelser til nye rutiner og måder at tænke på inden for vores 100 milliarder nerveceller.
For vores hjerne er det naturligvis meget mere efficient i evolutionær forstand at falde tilbage i gamle adfærdsmønstre igen og igen, da de vugger os ind i en følelse af sikkerhed. Derfor drager vi ofte ubevidst forhastede konklusioner om noget, vi faktisk ikke ved noget om eller ved for lidt om, og forudsiger fremtidige resultater, som vi ikke kan kende i detaljer.
For at forhindre dette og i stedet få succes med at etablere nye neuronale forbindelser, har vi brug for bevidst designede øvelser med passende støtte.
Ligesom enhver topatlet og andre toppræstationerende, der har svært ved at observere og guide sig selv udefra og derfor er afhængige af et godt læringspartnerskab, en træner og en faciliterende coach. En der hjælper os med at bevæge os i den ønskede retning og støtter os i at lære på en målorienteret måde.
OBS: At lede indebærer at organisere kommunikationen i retning af de tilsigtede måltilstande. En virksomhed, der har til hensigt at udvikle sig til en lærende, agil og selvforbedrende organisation, vil helt sikkert finde den passende kommunikative ramme i Coaching Kata’en.
Grundlæggende information om Kata Coaching
Den praktiske, videnskabelige måde at tænke og handle på er sammen med evnen til højere kompleksitetsledelse og evnen til at tænke systemisk sandsynligvis de bedste måder at bevæge sig sammen gennem de mange ubekendte på vej mod fremtiden.
Coaching Kata’en giver os mulighed for at hjælpe os selv og andre med at internalisere og udvikle en af disse tre vigtige metafærdigheder – den praktisk videnskabelige måde at tænke og handle på.
Sammenlignet med andre former for coaching, f.eks. business coaching eller personlig coaching, som ofte beskæftiger sig med psykologiske elementer og ofte har en vis esoterisk karakter, handler Coaching Kata’en eksplicit om at tilegne sig færdigheder og kompetencer.
Formålet med Coaching Kata er at forenkle den bevidste indlæring, internalisering og anvendelse af den praktiske videnskabelige måde at tænke og handle på.
For at opnå dette er selve Coaching Kata’en baseret på en reference, en grundlæggende videnskabelig model samt tilhørende Starter Kata’er, der gør det lettere for os at internalisere disse grundlæggende former for den daglige praksis.
I princippet er der brug for tre ting:
1. Den 5-spørgsmåls Starter Kata til coachen
2. En daglig læringscyklus
3. Internalisering af de 5 coachingfaser
De 5 indledende Coaching Kata spørgsmål
Den første Starter Kata for coachen er de 5 kernespørgsmål. Disse tjener ikke kun som udgangspunkt for nye coaches eller som vigtige referencepunkter for erfarne coaches, men udgør også den grundlæggende kommunikative ramme for målorienteret læring.
Selvfølgelig vil disse 5 kernespørgsmål i første omgang lyde mærkelige, måske endda mekaniske. Men det ændrer sig med tiden. Det første skridt er at lære det grundlæggende at kende.
Med stigende øvelse bliver de underliggende mønstre tydeligere, og vi begynder at stille dybere spørgsmål for specifikt at søge efter de nuværende vidensgrænser og forhindringer, der blokerer for opnåelsen af den næste måltilstand.
Vidensgrænser findes altid i begge retninger, både for vores coachee og for coachen selv, og derfor er og forbliver Kata coaches lærende, som udvikler og forbedrer deres coachingfærdigheder ved hjælp af den praktiske videnskabelige tankegang. Men mere om det senere.
Lad os først gennemgå de enkelte spørgsmål.
Om måltilstanden
Det første spørgsmål, der indleder fase 1 i coaching-cyklussen, er: “Hvad er din måltilstand [for denne proces]?
Der er flere vigtige aspekter bag dette spørgsmål.
For det første sikrer det en direkte forbindelse mellem måltilstanden og den retning, vi ønsker at bevæge os i – udfordringen. Samtidig definerer vi den kommunikative ramme for coaching-cyklussen, som altid fokuserer på en målorienteret læring og tilgang.
Som vi allerede husker fra vores Forbedrings Kata, bør vi derfor forvente, at svaret som minimum indeholder en X derfor Y-kaskade – [resultatindikator ] derfor [processindikator].
OBS: I begyndelsen og også ind imellem er det en god idé at starte med et spørgsmål 0: “Hvad er din aktuelle udfordring, som du arbejder med i øjeblikket, og hvornår skal den være overvundet/mestret?”
Nuværende tilstand samt reflexion
Det andet spørgsmål, som indleder fase 2 i coaching-cyklussen, er: “Hvad er den nuværende tilstand [og hvad har du lært af det sidste trin]?
Dette spørgsmål handler i første omgang om at sikre, at læringsforløbet er baseret på aktuelle og fuldstændige data, da vi ellers kan gå glip af vigtige indikatorer med indflydelse.
Den anden del af spørgsmålet “og hvad har du lært af det sidste skridt” indleder refleksionsfasen, som i begyndelsen udvides med yderligere 4 Starter Kata spørgsmål:
- Hvad planlagde du som dit sidste skrid
- Hvad forventede du, der ville ske?
- Hvad skete der rent faktisk?
- Hvad har du lært?
OBS: Som nævnt ovenfor stiller vi ofte disse ekstra spørgsmål i begyndelsen og med coachees, som stadig skal lære at håndtere Forbedrings-Kata’en samt eksperimenteringsprocessen. Senere kommer denne proces næsten naturligt i løbet af den fjerde coachingfase.
En smule mere om reflexionen
Lad os starte med et vigtigt spørgsmål: Hvordan kan vi skelne mellem, hvad vi forventede, der ville ske, og hvad der faktisk skete, og hvad vi lærte af det?
Dette spørgsmål er grundlæggende for at anerkende den sande værdi af læring, som ligger mindre i de blotte resultater og mere i den opnåede indsigt. Lad os derfor hjælpe vores coachee med at beskrive de indsamlede data nøjagtigt og sammenligne dem med de oprindelige forventninger.
Lad os se på hele læringscyklussen: Hvad var planlagt som næste skridt? Hvad var forventningerne? Hvordan holdt disse forventninger stik i lyset af de faktiske resultater? Og endelig, hvad kan vi lære af forskellene mellem disse aspekter?
Læringsprocessen bør altid tage højde for forventningerne og inkludere de data, der er angivet i disse forventninger. Gennem denne proces med sammenligning og refleksion øger vi værdien af handlingerne og hjælper vores coachee med at udvikle reel ekspertise ud fra hver erfaring.
Endelig bør en næsten perfekt svar integrere og reflektere fuldt ud over trinene, forventningerne, resultaterne og den resulterende indsigt. Kun på den måde kan man skabe en effektiv læringsproces mod udfordrende mål.
Forhindringer samt nuværende fokus
Med det tredje spørgsmål “Hvilke forhindringer forhindrer dig aktuelt i at nå den næste måltilstand [og hvilken forhindring tager du fat på lige nu]” introducerer vi den tredje fase i coaching-cyklussen.
Denne fase handler især om tre ting:
For det første ønsker vi at støtte vores coachee i at håndtere forhindringer, som rent faktisk er forhindringer. For at gøre dette forsøger vi at bruge åbne spørgsmål til at orientere fokus mod procesniveauet, og væk fra resultatniveauet. Fokus bør for det første altid være på de forhindringer, som vores coachee kan påvirke direkte, og som har noget med processen at gøre.
For det andet ønsker vi at hjælpe vores coachee med at beslutte sig for en forhindring eller at arbejde videre med den forhindring, som han eller hun i øjeblikket antager vil have størst mulig indflydelse på opnåelsen af den næste måltilstand.
For det tredje vil vi gerne hjælpe vores coachee med at blive bevidst om sine egne vidensgrænser i forhold til sine forhindringer. Det vil sige, hvilke uønskede effekter disse har på opnåelsen af den næste måltilstand, hvad årsagerne til disse forhindringer er, eller at coachee bliver opmærksom på sine egne vidensgrænser gennem sit svar “Jeg ved det ikke”.
OBS: “Jeg ved det ikke” er altid nøgleordet, som altid bør få os til at springe direkte ind i 4. fase. Det gælder især, hvis det allerede er sket i de foregående faser.
Næste skridt samt forventning
Med det fjerde spørgsmål, ” Hvad er derfor dit næste skridt?”, indleder vi den fjerde fase af coaching-cyklussen.
Fase 4 handler om at bruge åbne spørgsmål til at støtte vores coachee i at formulere det næste planlagte skridt på en præcis og læringsmålorienteret måde.
Vi minder om, at fase 3 primært handlede om at afsløre den nuværende vidensgrænse med hensyn til formodede forhindringer. Derfor etablerer vi nu et direkte link til den nuværende vidensgrænse med introduktionen “Hvad er derfor…”.
Derudover skal vi vide, at der er mindst tre typer af det næste skridt [eksperiment]. a) Eksperimenter, der fortæller os mere om den uønskede effekt af forhindringen. b) Eksperimenter, der hjælper os med at lære mere om årsagerne til forhindringen. Og c) Eksperimenter, hvor vi forsøger at fjerne årsagen til en forhindring og dermed selve forhindringen.
De to første typer behøver ikke at opfylde alle kriterier for falsificerbarhed lige fra starten. Så et næste skridt kunne meget vel være “For at finde ud af mere om den uønskede effekt med hensyn til X, vil jeg gentage Y 30 gange og håbe på at finde ud af, om den uønskede effekt kan reproduceres.”
For den sidste type skal der dog anvendes klare falsificerbare kriterier, da vi trods alt vil være sikre på, at vi har fanget den rigtige forhindring.
Dato for næste refleksion
Det femte og sidste kernespørgsmål i Coaching Kata’en “Hvor hurtigt kan vi gå og se, hvad vi har lært af dette skridt?” introducerer den femte fase i coaching-cyklussen.
Denne fase handler ikke kun om at fastsætte datoen for den næste coachingcyklus eller den dag, hvor det næste eksperiment afsluttes, og der kan reflekteres over de nye indsigter, men først og fremmest om at holde det næste skridt så lille og kort som muligt.
I bedste fald vil vi mødes dagligt (eventuelt hver time og oftere) for at gøre fremskridt. Det er netop derfor, at eksperimenter (uden for store læringskaskader) skal gennemføres så hurtigt som muligt.
Så hvis vi finder ud af, at det næste skridt tager længere tid, har vi som coaches ikke arbejdet ordentligt med det foregående spørgsmål og må måske gå tilbage og hjælpe med at bryde det næste skridt ned i mindre skridt.
Den daglige Coaching Cyklus
Hvis målet er at internalisere en ny måde at tænke og handle på og dermed få adgang til en universel metafærdighed, eller at fremprovokere fremkomsten af en agil, selvforbedrende og lærende organisation i en virksomhedskontekst, så er der først og fremmest brug for én ting: en daglig, tilbagevendende øvelses- og læringsrutine.
Det har i årtier været kendt inden for hjerne- og adfærdsforskning, at sporadiske øvelser og kortvarig brug af tiltag ikke fører til varige ændringer i vores grundlæggende syn på verden, vores vaner og ritualiserede adfærd.
En kortvarig slankekur efter nytår vil ikke få os til at leve sundere på lang sigt, ligesom sporadiske forbedringsinitiativer (Kaizen-workshops, 5S-træning, lean-kurser) ikke fører til en virksomhedskultur, der rent faktisk forbedrer sig og lærer på daglig basis.
For at ændre noget grundlæggende har vi brug for en daglig tilbagevendende cyklus, der fungerer som et alternativ og som en forebyggelse mod at falde tilbage i gamle mønstre.
Hvis din tilgang ser sådan ud, kan du være ret sikker på, hvilken af de mulige fremtider der er mest sandsynlig for dig – du får, hvad du gentager.
“Uanset hvor succesfuld en organisation måtte være nu, er der en fremtid, hvor den vil ophøre med at eksistere, hvis den fortsætter som nu.” – Russel Ackoff
10 minutter dagligt, er alt hvad du behøver
Erfarne coaches, som allerede har styr på det grundlæggende videnskabelige fundament for Coaching Kata’en og ved, hvad de skal være opmærksomme på for at gøre hurtige fremskridt, gennemfører som regel en coaching-cyklus på få minutter.
I begyndelsen ser tingene selvfølgelig anderledes ud. Ikke alene skal du først finde et fast sted – som helst skal være så tæt på udfordringen som muligt – til de daglige øvelser og et fast tidspunkt, men alle coachees er forskellige, og det er en god ting!
Nogle coaches og coachees foretrækker mere detaljeret instruktion i Starter Kata’en, mens andre hurtigere kan følge logikken i Starter Kata’en men finder det sværere andre steder.
Jeg ved af erfaring, at efter en kort systematisk introduktion falder coaching-cyklusserne ret hurtigt fra 20 minutter til mindre end 10. Øvelse gør mester, også her.
Vigtige bemærkninger
Alt, hvad der er let i sidste ende, var uvant og svært i begyndelsen. Det er det samme og ikke anderledes, når vi begynder at coache efter at have lært og internaliseret metamodellen (Forbedrings-Kata’en).
Ikke alene skal vi først vænne os til at sige farvel til en direktiv kommunikationsform (Starter-Kata’erne overtager en del af denne kommunikationsform for os, herunder orienteringsfunktionen) og finde vej fra lukkede spørgsmål til åbne spørgsmål, vi skal også mestre overgangen fra at læse statiske spørgsmål op til at lytte opmærksomt, så vi kan stille uddybende og målrettede spørgsmål for at finde den aktuelle vidensgrænse.
Men bare rolig. Selv om gode Kata-coachingfærdigheder kræver meget øvelse for at blive bedre, er det ikke for ingenting, at vi har lært at tænke og handle praktisk og videnskabeligt. Vi holder aldrig op med at lære og bør derfor anvende Forbedrings-Kata’en på vores egen coachingproces.
Derfor er alle i princippet i stand til at glide ind i rollen som coach, når de først har internaliseret den grundlæggende model af Forbedrings-Kata’en. Tidligere coacherfaring, titler og roller spiller lige så lidt en rolle for at være egnet til coaching som empirisk videnskabeligt modbeviste personlighedstests som DISC.
Det vigtigste som kommende Kata-Coach er at huske på, hvad det hele handler om: at gøre det lettere for vores coachee at lære den universelle metafærdighed som vi tilegner os i form af praktisk videnskabelig tænkning og handling ved hjælp af den kommunikative ramme.
For at gøre det lettere for dig selv at komme i gang kan du med fordel indgå i et læringspartnerskab med en erfaren coach i rollen som second coach. Og i en ekstra kata-dojo, hvor coachingfærdighederne kan forfines gennem målrettede øvelser, øges tempoet for bedre håndtering af teknikkerne yderligere.
Management Kata'en
Inhold
Efter at have beskæftiget os indgående med øvelsesrutinen til at lære den universelt anvendelige evne til praktisk videnskabelig tænkning i det foregående kapitel, ser vi nu på den anden del, som gør den bevidste øvelse overhovedet mulig – Coaching Kata’en.
Lad os lige minde om, at det første spørgsmål, Mike Rothers forskning forsøgte at besvare, handlede om de usynlige ledelsesrutiner og tankegange bag Toyotas næsten 100-årige succeshistorie. Det andet spørgsmål øgede derimod fokus på, hvordan det, der blev lært, kunne omsættes, så andre virksomheder uden adgang til erfarne Toyota-ledere kunne udvikle lignende rutiner og tankegange i deres organisationer.
Med andre ord: hvordan andre kan sætte sig selv i stand til at arbejde mere bæredygtigt og udvikle sig til en effektiv, innovativ og løbende forbedrende og lærende organisation.
“Toyotas Produktions System (TPS) er baseret på den videnskabelige måde at tænke på…. Hvordan reagerer jeg på et problem? Ikke med en værktøjskasse [hos os]. Du skal være parat til at starte i det små og lære ved at prøve dig frem.”
Hajime Ohba, afdød general manager for Toyota Supplier Support Centre.
Et orienterende læringspartnerskab
Som beskrevet i slutningen af det forrige kapitel kan en model som vores “Forbedrings-Kata” ikke stå alene i forsøget på at tilegne sig de underliggende metafærdigheder eller i øvrigt bruge den som udgangspunkt for fremkomsten af en lærende, innovativ og sig løbende forbedrende organisation.
Alt for ofte vejer gamle ritualer, vaner og automatismer for tungt til, at vi ubesværet og rationelt kan konfronteres med vores egne vidensgrænser og håndtere dem med fordel fremover. Men det er først, når vi er i stand til at forholde os bevidst til vores egne vidensgrænser, at det kan lykkes os at skabe nye neuronale forbindelser til nye rutiner og måder at tænke på inden for vores 100 milliarder nerveceller.
For vores hjerne er det naturligvis meget mere efficient i evolutionær forstand at falde tilbage i gamle adfærdsmønstre igen og igen, da de vugger os ind i en følelse af sikkerhed. Derfor drager vi ofte ubevidst forhastede konklusioner om noget, vi faktisk ikke ved noget om eller ved for lidt om, og forudsiger fremtidige resultater, som vi ikke kan kende i detaljer.
For at forhindre dette og i stedet få succes med at etablere nye neuronale forbindelser, har vi brug for bevidst designede øvelser med passende støtte.
Ligesom enhver topatlet og andre toppræstationerende, der har svært ved at observere og guide sig selv udefra og derfor er afhængige af et godt læringspartnerskab, en træner og en faciliterende coach. En der hjælper os med at bevæge os i den ønskede retning og støtter os i at lære på en målorienteret måde.
OBS: At lede indebærer at organisere kommunikationen i retning af de tilsigtede måltilstande. En virksomhed, der har til hensigt at udvikle sig til en lærende, agil og selvforbedrende organisation, vil helt sikkert finde den passende kommunikative ramme i Coaching Kata’en.