On-Demand Improvements

Kaizen: Hvorfor det handler om diskontinuerlige og ikke om kontinuerlige forbedringer

Kender du børnelegen “Stille post”, hvor et hvisket ord ændrer sig så meget fra øre til øre, at det ofte ender med at være noget helt andet?

En lignende skæbne overgik mange vigtige begreber fra den oprindelige japanske Lean –  Monozukuri – da de blev slået sammen under paraplybegrebet “Lean” på grund af fejlfortolkninger og fejloversættelser af amerikanske MIT-økonomer.

Gennem yderligere fejlfortolkninger og efterfølgende fejloversættelser af disse begreber fra det angloamerikanske til de nordgermanske sprog, herunder dansk, fandt de til sidst vej til os.

Men disse mange små og store fordrejninger blokerer vores syn på de sande socialsystemiske bæredygtighedsaspekter af begrebet Lean og bliver dermed forhindringer, når det faktisk gælder om at øge læringsevnen i vores virksomheder.

For gradvist at overvinde disse forhindringer vil jeg i denne artikel rydde op i andre misforståelser, der har sneget sig ind under paraplybegrebet Lean.

Denne gang taler vi om begrebet Kaizen. Om dets oprindelse, dets sande betydning, uudnyttede potentiale, og hvorfor Kaizen ikke har noget at gøre med løbende forbedringer.

Kaizen's oprindelse

I vidensskabende virksomheder (knowledge-creating companies) og i monozukuri, den centrale filosofi bag den håndværksmæssige ekspertise i århundreder gamle japanske virksomheder, spiller begrebet Kaizen en nøglerolle.

Sammen med den konsekvente undgåelse af Muda – den unødvendig indsats, der ikke står i forhold til resultatet – og målet om at forbedre samspillet mellem menneske, maskine, materiale og information for at opnå et godt fælles resultat, udgør Kaizen kernen i enhver succesfuld lærende organisation.

Men i modsætning til de mange fejlfortolkninger og fejloversættelser er der intet i udtrykket Kaizen, der antyder en kontinuerlig forbedring.

Hvis vi oversætter udtrykket Kaizen ved hjælp af en japansk ordbog og trækker på mange japaneres erfaringer, bliver vi hurtigt klar over, at Kaizen (改善) består af to udtryk: “Kai” (改) og “Zen” (善).

“Kai” (改) står for: Fornyelse, genstart, en ny start, reformere noget, ændre, skabe klarhed, finde en ny tilgang. “Zen” (善) står på den anden side for: at være dydig, godhed, det gode eller det absolut gode.

I en nøddeskal betyder Kaizen: “konstant at sætte spørgsmålstegn ved det nuværende for at ændre det til det absolut bedre via en ny tilgang.” Og det er selvfølgelig noget helt andet end løbende forbedringer.

For enhver, der har japansk som modersmål, er det naturligvis helt klart, at Kaizen i Monozukuri ikke handler om løbende forbedringer, men om at søge efter en ny tilgang til at lægge det eksisterende bag sig. Hvis det kun handlede om kontinuerlig forbedring af det nuværende, ville en japaner tale om keizokuteki kairyo (継続的改良). Men denne tilgang fører ikke til de innovationer, vi kender fra Yamaha, Kawasaki, Fuji, Toyota og fra mange andre vidensskabende virksomheder.

Den sande betydning af Kaizen

Faktisk handler begrebet Kaizen om noget meget mere grundlæggende, nemlig det permanente spørgsmålstegn ved ens egne grundlæggende antagelser, ens eget verdensbillede, ens egen holdning, de nuværende standarder og tilgange, de systemiske rammebetingelser og status quo.

Kaizen handler om at fokusere på muligheden for at flytte noget i retning af det absolut gode. Noget skal flyttes i retning af en idealiseret tilstand. Og det er et spørgsmål om kompetencer og holdninger, som vi ser hver dag hos mange dygtige håndværkere, kunstnere og endda atleter.

For eksempel:

Når en rigtig god kok tryller kulinarisk finesse ud af få ingredienser eller en banal ret ved at bringe de få ingredienser sammen på en ny måde og nyfortolke en ret for at imponere gæsterne …

Eller når en professionel fodboldspiller pludselig skaber noget sensationelt på banen, som vi aldrig har set før, men som kan være afgørende for kampen …

Eller når en håndværker er i stand til at skabe noget, der tidligere var utænkeligt for os, ud af en snedig håndtering af et uregerligt materiale …

… så er det ikke et spørgsmål om tilfældighed, men om det resultat, der uundgåeligt kommer, hvis man ikke stiller sig tilfreds med det, der allerede findes.

Bag denne holdning ligger den erfaringsbaserede viden om, at alle mennesker er født med en iboende nysgerrighed. Fra en tidlig alder forsøger vi at finde ud af, hvad der er muligt, og hvad der ikke er. Hvor grænserne for vores viden og færdigheder går, og hvordan det kan lykkes os at flytte dem.

Og det til gengæld kræver en anden medfødt evne af os, nemlig evnen til at skifte perspektiv, hvilket altid har været lært og praktiseret i asiatiske lande, mens denne evne desværre fortsætter med at atrofiere hos os og vores børn på grund af vores newtonske syn på verden.

Systemisk perspektivskifte, som det er almindeligt i Kaizen, betyder at håndtere diskontinuiteten i det, der allerede eksisterer, for at kunne innovere. At forny noget med en ny tilgang og en ny holdning og ud fra nye perspektiver. 

Diskontinuitet i stedet for kontinuitet

Kaizen handlede aldrig bare om at optimere noget, der allerede eksisterede, eller om kun at arbejde med de mindste trinvise forbedringer. Det fører trods alt ikke til en grundlæggende ændring i retning af noget andet, der er væsentligt bedre.

Hvis man f.eks. udelukkende fokuserer på efficiensbegrebet, hele tiden skærer ned på alt og løbende reducerer input, fører det ikke direkte til, at det samlede resultat bliver bæredygtigt på lang sigt.

Evnen til i høj grad at differentiere og inddrage mange forskellige perspektiver er og forbliver vigtig (C2M).

Det gør en væsentlig forskel, om det kun lykkes mig og min virksomhed at forbedre kerneforretningen og produkterne og processerne i den uden at ændre noget grundlæggende til det bedre, eller om det virkelig lykkes mig at få helt nye indsigter ved hjælp af et systemisk perspektivskifte og dermed erstatte en forretningsmodel, organisationsmodel, mine metoder, produkter og processer, der er forældet, med nye tilgange.

Efficiens ≠ Effektivitet.

Netop derfor har det siden begyndelsen af 1980’erne været almindelig praksis i vidensskabende virksomheder at stille betalt arbejdstid til rådighed for alle medarbejdere og på tværs af hierarkier for konstant at granske deres egne processer og rammebetingelser – det vil sige status quo. Det er netop denne tilgang, der fremmer den perspektivændring, der er nødvendig for Kaizen og dermed innovation.

Men på det tidspunkt, hvor vestlige MIT-økonomer og konsulenthuse observerede japanske monozukuri-virksomheder, arbejdede de stadig ud fra et vestligt verdensbillede, hvor medarbejderne blev set som en udskiftelig ressource. Og denne ressource ville i sidste ende føre til en fordel i forhold til konkurrenterne, hvis de blot fulgte instruktionerne fra de overordnede afdelinger og ledere og hvis de underordnede sig dem uden at stille spørgsmål. 

Det er i øvrigt også en af grundene til, at ideen om lean-afdelinger, specialister og ingeniører findes i vestlige virksomheder, mens man i Japan leder forgæves efter dem. 

Men dengang som nu manglede der en bevidsthed om den sande betydning af effektivitet, og at ægte top-performance og innovation kun kan opnås, hvis alle medarbejdere får betalt arbejdstid til Kaizen-aktiviteter.

Hvis man vil være foran konkurrenterne, er det simpelthen ikke nok at arbejde sporadisk med Kaizen. Nej, det gør det ikke. Kun hvis hele status quo bliver gransket hele tiden, og alle beskæftiger sig med Kaizen hver dag, kan der findes mere innovative tilgange til at erstatte gamle tilgange. Og det er netop denne søgen efter nye tilgange, denne diskontinuitet og dette brud med det gamle, der fører til innovation.

Men disse indsigter nåede ikke frem til os på denne måde. I stedet opstod der dybe misforståelser og fejloversættelser. Først og fremmest fordi de første konsulenthuse, der ville tjene penge på de aktiviteter, man så i Japan, ville være blevet mødt med uforståenhed i Vesten, hvis de havde lagt for meget vægt på, at det faktisk handlede om at bede alle medarbejdere om konstant at sætte spørgsmålstegn ved hele status quo.

For at undgå konflikten med den virksomhedsledelse, der var sædvanlig i Vesten på det tidspunkt, og stadig være i stand til at tjene penge, blev det, der blev set, simpelthen markedsført under overskriften “løbende forbedringer” (continuous improvement). Men på den måde blev det, man så, i stigende grad isoleret til efficiens og omkostningsbesparende foranstaltninger, hvorved Kaizen mistede sin disruptive, innovative kraft.

Diskontinuitet = øger evnen til at innovere

Desværre har mange konsulenthuse og uddannelsesinstitutioner gennem årtier brugt deres halve viden til at sikre, at den sande essens af Kaizen ikke er blevet kommunikeret. Og i dag, hvor problemerne bliver mere og mere komplekse, og hvor der ikke er nogen udbredt evne til at lære, viser det sig at være fatalt for mange virksomheder.

For i stedet for at have lært, at det er afgørende for virksomhedens evne til at lære, at alle medarbejdere får tilstrækkelig betalt arbejdstid til Kaizen-aktiviteter, har fejlfortolkningerne ført til, at virksomhederne begrænser sig til sporadiske Kaizen-arrangementer, lean-projektarbejde eller indsamling af forbedringsforslag.

Det vil sige, hvis de stadig har tilstrækkelige ressourcer til at klare mere end bare den daglige forretning på grund af tidligere besparelser.

I mange virksomheder er det netop dette aspekt, nemlig indsamlingen af forbedringsforslag, der især praktiseres og forstås som Kaizen eller Lean. Det har dog ikke meget med ånden i Kaizen at gøre, hvis forslagene først skal indsamles, vurderes af en anden instans, samles og måske endda godkendes af en endnu en instans.

Men det handler om den grundlæggende og professionelle holdning til at sætte spørgsmålstegn ved alt, hvad der findes, og opnå disruptive innovationer. Det handler om en perspektivændring og mere systemisk tænkning og en tilgang, som i Vesten undertiden kaldes “designtænkning”.

Og det er netop derfor, at vidensskabende organisationer siger, at Kaizen er nok til at være innovativ og forblive attraktiv for kunderne.

“Løbende forbedringer er ikke nær så vigtige som diskontinuerlige forbedringer. Kreativitet er en diskontinuitet. En kreativ handling bryder med den kæde, der er kommet før den. Det er ikke kontinuerligt. Man bliver aldrig leder ved hele tiden at forbedre sig. Det er imitation af lederen. Man overvinder aldrig en leder ved at efterligne dem og forbedre sig en smule. Man bliver kun leder ved at overhale dem, der er foran en. Og det sker gennem kreativitet.” – Russell L. Ackoff

Arubeki Sugata - Kaizen, som det skal være

Under vores kaizen-aktiviteter forfølger vi konstant spørgsmålet om, hvordan man eller noget bør være (Arubeki Sugata; japansk for idealiseret form). Det handler om at få en idé om en idealiseret måltilstand, og hvordan den kan opnås. Hvordan kløften mellem den nuværende tilstand og måltilstanden kan overvindes gennem kaizen.

Disse kløfter kan naturligvis variere betydeligt mellem ledelse og medarbejdere i værdiskabelsesprocesserne:

“Jeg vil gerne tilbyde mine gæster kulinarisk finesse, men jeg har kun disse ingredienser. Hvordan kan det lykkes mig at bringe mennesker, maskiner, materialer og information sammen på en sådan måde, at min kulinariske finesse bliver skabt for mine gæster?”

“Jeg ønsker, at tiden mellem bestilling af et skræddersyet køkken og modtagelse af køkkenet til mine kunder kun skal være fem arbejdsdage fra næste år. Hvilke problemer skal jeg løse med mit team for at opnå dette? Hvor og hvornår skal den nuværende tilstand registreres? Hvilke måltilstande skal udarbejdes bagefter? … .”

Selvfølgelig har en årtier lang praksis med videnskabelig tænkning og handling i vidensskabende virksomheder ført til, at de har udviklet deres egne metoder. Hos Toyota er Kaizen-aktiviteter f.eks. baseret på Toyota Business Practice – de otte trin til problemløsning. Hos Yamaha eller Fuji finder man derimod andre metoder, som disse virksomheder har udviklet til sig selv via Kaizen.

Men uanset hvilken af disse virksomheder vi kommer til, og om vi beskæftiger os med bæredygtig problemløsning i den daglige forretning, med strategiske gennembrudsmål eller med visionære projekter, vil vi i Kaizen altid have travlt med at arbejde på systemet, ikke på mennesker.

I sidste ende handler det om at skabe forudsætningerne for succes ved at granske systemet og processerne og ændre dem til det bedre gennem en ny tilgang (re:design).

Systemisk tænkning og praktisk videnskabelig handling for en bedre fælles fremtid er i denne forstand en del af ægte Kaizen.

Tak, fordi du læste med.

LinkedIn
Facebook

Dominik Ortelt

Dominik kombinerer over 20 års interkulturel erfaring med en dyb forståelse af organisatorisk og social udvikling. Han er anerkendt som en polymat og systemtænker og bruger sin unikke blanding af internationale certificeringer til at mestre komplekse udfordringer. Med sin ekspertise i systemisk tænkning og Monozukuri-filosofien, den japanske original bag Lean, driver han bæredygtig udvikling i organisationer og etablerer nye kvalitative standarder for ledelse og samarbejde.

Flere relaterede indlæg

Lean Thinking

MUDA: Hvorfor det handler om værdi og ikke spild

Lean Thinking

Monozukuri, Japans filosofi og dens potentiale for Danmark

Seneste

Lean Thinking

MUDA: Hvorfor det handler om værdi og ikke spild

Systemtænkning

Mellem ritualer og innovation: Udfordringen med tilpasningsevnen i vores virksomheder

Toyota Kata

Toyota Kata – Danmarks bedste introduktion