Mens verden sætter danske organisationer under et voksende konkurrence-, tilpasnings- og innovationspres, emner som bæredygtighed kræver nye former for ledelse, og den demografiske udvikling i Europa, med et forventet tab på op til 50 millioner arbejdstagere, tvinger os til at gentænke, hvordan vi kan organisere os bedre, åbner et systemisk blik mod Japan rummet for hidtil uudforskede muligheder.
Monozukuri – sådan lyder den japanske regerings svar på de stadig mere komplekse udfordringer i vores tid.
Et helhedsorienteret tiltag, der kombinerer bæredygtig organisationsudvikling og social ansvarlighed med innovative ideer for at skabe gode fælles levevilkår.
Derudover er Monozukuri det japanske svar på mange misforståelser og videnskløfter, der har sneget sig ind hos os i forbindelse med det amerikanske Lean koncept.
Hvorfor det er sådan, hvorfor selv den japanske regering har indtaget en afvisende holdning til denne udvikling, og hvorfor og hvordan japanske virksomheder fortsat sætter standarden inden for områder som bæredygtighed, kvalitet og innovationskraft – netop det belyser denne artikel.
Indhold
Historien om det forkerte Lean begreb
For at forstå den fascination, vi føler for det japanske Monozukuri, bør man først stille sig selv spørgsmålet, hvorfor man i Japan taler om Monozukuri og ikke om Lean, når det drejer sig om verdensklassevirksomheder.
Og når man gør det og går til bunds i dette spørgsmål, opdager man hurtigt, at det såkaldte Toyota produktionssystem, som vi forhastet har betegnet som »Lean«, er så meget mere og frem for alt noget andet end det, man lærer i den typiske Lean uddannelse i Europa.
Set fra et systemisk perspektiv handler det snarere om en socio-systemisk tilgang, der i sin virksomhedsarkitektur har forbundet økonomisk efficiens, social ansvarlighed og effektiv bæredygtig udvikling.
Og meget af dette har at gøre med Toyota-koncernens historie og Toyoda-familiens oprindelse, som vi kort vil komme ind på i denne artikel.
Toyodas syn på unødvendige indsatser og legitime behov
Toyotas historie begyndte med Saikichi Toyoda (1867–1930), der voksede op i et landligt område i Yamaguchi i Shizuoka-præfekturet.
Hans far var tømrer og landmand. Hans mor arbejdede om dagen på marken og om aftenen ved væven for at forbedre indkomsten – ligesom næsten alle bondefamilier i området.
Dette billede af sin mor, der kæmpede med en genstridig, langsom håndvæv i det halvt mørke rum, blev så stærkt indprentet i den unge Sakichis hukommelse, at det senere blev udgangspunktet for hans livsværk.
Han begyndte ikke som ingeniør, men som observatør af unødvendige indsatser og legitime behov, som han havde set i sit nabolag.
Allerede i 1890, i en alder af kun 23 år, havde han udviklet den første trævævstol, som ikke kun gjorde arbejdet for familierne i nabolaget betydeligt lettere, men også øgede deres produktivitet med næsten 50%.
Kort efter fulgte den første mekanisk drevne vævstol med automatisk stopfunktion ved trådbrud, og i 1924 fik han sit gennembrud med den automatiske vævstol type G.
Hele regionen nød godt af hans opfindelser, som hjalp familierne til at opnå en bedre indkomst.
Samarbejdet mellem General Motors og Toyota
Den Toyota, vi kender i dag, opstod først i efterkrigstiden.
Det daværende Koromo (i dag Toyota City), der ligger i Aichi-præfekturet, var ligesom Shizuoka et ret landligt område.
Kvalificerede arbejdere med kendskab til metalbearbejdning var allerede før krigen en undtagelse.
Og netop derfor fokuserede Kiichirō Toyoda (søn af Sakichi Toyoda) fra starten på at opbygge de nødvendige problemløsningskompetencer og håndværksmæssige færdigheder til forarbejdning af de i forvejen begrænsede råvarer.
For kun hvis det lykkedes at fremstille et produkt, der var vellykket set fra kundens synspunkt, og som kunne tilbydes til en rimelig pris med så lidt indsats som muligt, kunne det i sidste ende føre til en rentabel forretning.
Det er også grunden til, at den første søjle i TPS-huset, der bygger på Kaizen som fundament, var Jidoka og ikke Just-in-Time. For i traditionelle japanske skrifter læser og skriver man ikke fra venstre mod højre, men fra højre mod venstre.
Men først under den anden store økonomiske krise i det 20. århundrede, oliekrise i 1970, begyndte Toyotas fremgang langsomt at vække international opmærksomhed.
Og først efter et usædvanligt samarbejde mellem General Motors og Toyota, som vi vil komme ind på nedenfor, blev en del af det, Toyota gjorde, kendt under sloganet »Lean«.
De to første store eksperimenter med TPS
Det, som kun meget få ved, fordi litteraturen om Lean for det meste kun omtaler det succesrige joint venture i Fremont, NUMMI, er, at GM gennemførte to eksperimenter med Toyotas produktionssystem, og at det første ikke var så succesrigt.
GM købte allerede i 1971 en andel på 34 % i det japanske firma Isuzu i Japan for at kunne sælge biler der.
Og i 1980, da GM’s andel i Isuzu nærmede sig 50%, blev Shunji Yagyu, der i dag arbejder som Monozukuri Sensei, bedt om at indføre TPS hos Isuzu for GM og Isuzu.
Fokus lå, som det stadig alt for ofte er tilfældet i dag, på at kopiere de synlige artefakter, værktøjerne og metoderne fra Toyota så nøjagtig som muligt.
Men der skulle gå mere end 10 år, før resultaterne var bare tilnærmelsesvis så gode som dem, der allerede var opnået i joint venturet i Fremont efter knap 2 år.
Joint venturet i Fremont opstod 1984, fordi GM på den ene side allerede kunne se, at der var noget, der blev overset hos Isuzu, og Toyota på den anden side alligevel legede med tanken om at udvide forretningen til USA.
GM havde på det tidspunkt en fabrik i Fremont, der gik så dårligt, at man allerede overvejede at lukke den.
Især medarbejdernes arbejdsmoral var dårlig, og det siges, at mange medarbejdere endda drak sig fulde i arbejdstiden.
GM stillede imidlertid Toyota over for en udfordrende beslutning.
Enten kunne man beholde det amerikanske ledelsesteam, der hovedsageligt bestod af topuddannede kandidater fra MIT, Stanford og Harvard, eller også kunne man beholde medarbejderne i produktionen.
For Toyota var det en mulighed for at finde ud af, om deres egen ledelsesstil også kunne fungere i andre lande. Man besluttede derfor at afskedige ledelsen og beholde medarbejderne.
Og så skete der noget, som ingen havde troet var muligt. For på bare to år blev Fremont det bedste GM-produktionssted.
Det beviste, at Toyotas succes ikke skyldtes en mystisk japansk mentalitet, eller at det, Toyota gør, kun ville fungere i Japan inden for den japanske kultur.
Nej, det viste tydeligt, at GM for anden gang ikke kunne gennemskue Toyotas hemmelighed.
Oprindelsen af marketingbegrebet »Lean«
Som allerede nævnt havde GM selv efter to eksperimenter med TPS stadig ikke forstået, hvad hemmeligheden bag Toyotas succes egentlig var, og bestilte derfor en omfattende undersøgelse, som MIT påtog sig.
Under ledelse af økonomerne James Womack og Daniel Jones samt den daværende ph.d.-studerende John Krafcik undersøgte et forskerteam grundigt de særlige træk ved Toyotas fremgangsmåde.
Efter afslutningen af deres forskning offentliggjorde de deres til tider meget mekanistisk anmende observationer i fagartikler, undersøgelser og bøger. Og det var John Krafcik, der gav det hele et markedsførbart navn med sit begreb »Lean«.
Det, som Womack, Jones og Krafcik betegnede som Lean, var imidlertid intet andet end en grov forenkling af det observerede, reduceret til efficiens og omkostninger af økonomer.
Kompleksitetsledelse på niveau 1.
Men da det allerede dengang handlede mere om kortsigtede forbedringer end om langsigtet udvikling, og fordi Lean som en overfladisk fortolkning netop kan tjene dette formål, blev det mere end blot en forbigående managementmode.
I stedet opstod der en Lean-industri bestående af uddannelsesprogrammer, bælter med meningsløse farver og endda egne jobtitler eller specielt oprettede Lean-afdelinger.
Men prøv at finde noget af det i Japan, for der finder du intet af det.
Det afgørende spørgsmål er: hvorfor?
Monozukuri - det japanske svar på Lean
Fra midten af 1980’erne ændrede Plaza-aftalen pludseligt Japans økonomiske fundament.
Yen steg i værdi, eksporten blev dyrere, og flere og flere virksomheder begyndte at flytte deres produktion til udlandet på grund af det økonomiske pres.
Den vestlige økonomiske logik med fokus på kortsigtede gevinster, som tidligere kun kunne observeres udefra, begyndte nu i stigende grad også at påvirke japanske virksomheder og deres ledere.
Samtidig rapporterede japanske delegationer med stigende irritation om, hvordan begrebet »Lean« fik en helt anden betydning end den oprindelige.
Hvad der engang var tænkt som et bæredygtigt organisationssystem, blev i Vesten i stigende grad misbrugt som synonym for omkostningsreduktion og personalenedskæringer gennem effektiviseringsprogrammer.
Lean blev synonymt med omkostningsreduktioner og et rationaliseringsværktøj.
Og pludselig så japanske organisationer sig i fare for at blive forbundet med en praksis, der var i strid med deres egne værdier og fokus på langsigtet udvikling.
Den japanske regering indså, at den måtte handle.
For man ønskede ikke blot at overlade den industrielle substans, som man havde opbygget med så megen møje siden 2. verdenskrig, til det globale kapitalmarked og en vestlig driftsøkonomisk logik, men ønskede i stedet at vende tilbage til oprindelsen, monozukuri.
I 1999 grundlagde man derfor Manufacturing Management Research Centre ved Tokyo Universitet. Og dens opgave var at dokumentere, bevare og videregive det, der havde gjort Japan stærkt og succesrigt.
Hvad monozukuri betyder
Så hvad er det, der gemmer sig bag begrebet Monozukuri, og som er så værdifuldt for Japan, at selv den japanske regering har opfordret til en tilbagevenden til det og hvert år udgiver en Monozukuri whitebook?
Lad os starte med, at begrebet Monozukuri, som i sig selv er et kunstord, aldrig kun har stået for produktion. Det var snarere et løfte til mennesket, som altid skulle komme først.
Da staten i 1999 skrev begrebet ind i loven, var det ikke blot en etiket, men en konstant påmindelse om den sociale og bæredygtige ansvarlighed, kompetence, værdighed og læring, der skal danne grundlaget for en bæredygtig samfunds- og økonomisk udvikling.
Som allerede nævnt er begrebet et kunstord. Et sammensat begreb, der skal minde om håndværkets professionelle selvforståelse.
En direkte oversættelse til dansk er dog ikke særlig hjælpsom, da udtrykket udelukkende skrives i hiragane, Japans oprindelige skriftsprog, det såkaldte Yamato Kotoba.
I sin nuværende skrivemåde ものづくり består det af to dele.
»Mono« (もの) betød oprindeligt ting, genstande, produkter, artefakter eller menneskeligt arbejde. »Zukuri« (づくり) betød at fremstille, skabe, frembringe eller producere.
Ofte oversættes det blot som »at gøre eller producere ting«.
Historisk set har Monozukuri dog altid stået for en arbejdsmoral, der var forpligtet til det fælles bedste, dyb respekt for mennesker og naturen og passion for fremragende håndværk.
I modsætning til mere generelle begreber som »Seizō« (製造) for fremstilling eller »Seisan« (生産) for produktion understreger både Mari Furukawa-Caspary og Shunji Yagyu, at Monozukuri altid også omfatter de immaterielle kvaliteter ved håndværket og stræben efter det absolut bedste – Kaizen.
Fujimotos systemiske syn på menneskets rolle i Monozukuri
For Takahiro Fujimoto, den regeringsudpegede direktør for MMRC, der som ingen anden har præget begrebet monozukuri siden 2000, var den holistiske opfattelse af virksomheder som en del af samfundet en central tanke.
Fujimoto har altid betragtet organisationer som en del af et mere komplekst system bestående af mennesker, markeder, steder og relationer og ikke som maskiner isoleret fra samfundet.
For ham begynder monozukuri der, hvor god design omsættes til information i materialer og skaber værdi. Og denne værdi forbliver naturligvis ikke ved fabriksporten, men spredes.
Kunderne drager fordel, virksomhederne tjener penge, mennesker og regioner udvikler sig.
Set fra hans perspektiv smelter ånd, kunst, håndværk og videnskab sammen i Monozukuri til et professionelt selvbillede, der søger udveksling med andre, udvikler kompetencer og tænker i generationer.
Og ud fra dette professionelle selvbillede udvikles en mere reflekteret og bæredygtig holdning til mennesker, samfund og natur.
Fujimoto selv beskriver i øvrigt sit bidrag som »Social Science of Manufacturing Sites«, der finder sted på Genba. Altså på selve handlingsstedet, håndværkets sted.
Grundlæggende forskelle i forhold til Lean
De fem Lean principper – en mekanistisk fejlslutning
Hvis man kan skelne mellem efficiens og effektivitet (se efficiens vs. effektivitet), indser man, at den model, som Womack og Jones har udviklet, primært tager udgangspunkt i efficiens.
I den blinde vinkel mangler perspektiver på social ansvarlighed, arbejdsetik og betydningen af kompetenceudvikling i Monozukuri tilgangen.
Måske forklarer det, hvorfor modellen i vestlig virksomhedsledelse ofte blev opfattet som et rationaliseringsværktøj frem for en tilgang til bæredygtig virksomhedsudvikling.
I USA og Europa er fokus, i modsætning til Japan, for stærkt rettet mod den venstre søjle i Toyotas produktionssystem.
Den »just-in-time-søjle«.
Den beskriver det trækkende system og transformationsprocessen fra input til output – og sætter dermed fokus på efficiens.
Hvad Monozukuri egentlig handler om
Monozukuri, som det blev praktiseret af Toyoda-familien, anlægger andre perspektiver.
På interaktioner og vekselvirkninger inden for og uden for organisationen, mellem mennesker, maskiner, tilgængelige informationer og de deraf afledte funktionelle regler og metoder.
På kompetenceudvikling, der skal sikre produktkvalitet og innovation.
Og det bliver særlig tydeligt, når man først ser på det miljø og den udviklingshistorie, der har ført til Toyota-huset.
For her lærer man, at Japan kan se tilbage på en stærkt systemisk præget naturfilosofisk historie og traditionelt (Tategaki) blev skrevet og læst i kolonner fra højre mod venstre.
Derfor er konceptet Jidoka (den højre søjle), der beskæftiger sig med menneskets opgaver og kompetenceudvikling, kommet lidt for meget ud af fokus hos os.
Hos Toyota hedder det »Monozukuri wa hitozukuri kara«.
Fremstillingen af ting begynder med menneskets udvikling (dannelse).
Nonaka og Teukuchi beskriver sådanne udviklingsprocesser i deres værk og om knowledge-creating-company.
For det handler om konsekvent at udvide ny viden og know-how i virksomheden. Om målrettet læring og at kunne leve godt af det.
Det handler om bæredygtig udvikling.
De fem unikke systemiske perspektiver i Monozukuri
Monozukuri's systemiske perspektiv på mennesker og organisationer
Noget, der hurtigt bliver klart, når man ser på Monozukuri med et systemisk og kompleksitetsbevidst blik, er, at man her tænker og handler i sammenhænge, gensidige afhængigheder og vekselvirkninger. I relationer.
Eller som man i dag kalder det systemisk ud fra et videnskabeligt perspektiv.
Det er derfor ikke så overraskende, at japanske virksomheder, ja selv regeringen, har reageret med mærkbar skuffelse på, hvordan den vestlige økonomiske logik gang på gang har ført til unødvendige afskedigelser.
For når man tænker og handler systemisk, ved man, at afskedigelser altid også betyder, at man som virksomhed ikke har kunnet leve op til sin sociale ansvarlighed og i stedet gør det til et politisk samfundsproblem.
Det betyder selvfølgelig ikke, at Monozukuri-virksomheder ikke også er profitorienterede.
Tværtimod.
En betydelig del af overskuddet bruges dog til at sikre arbejdsstyrken i dårligere tider, så afskedigelser ikke bliver nødvendige.
De systemiske fordele ved beskæftigelsesgarantien
Mange Monozukuri-virksomheder går endda et skridt videre og kombinerer økonomiske reserver med en bindende beskæftigelsesgaranti.
Og selv topkonsulenter som dem fra OJT Solutions – det vil sige tidligere topledere fra Toyota med mere end 40 års erhvervserfaring og ledelsesansvar for 500 medarbejdere eller flere – og kendte Monozukuri undervisere som Shunji Yagyu arbejder kun sammen med virksomheder, der garanterer deres medarbejdere beskæftigelse.
Når man giver medarbejderne en jobgaranti, vækker det naturligvis også en betydeligt større interesse for at arbejde sammen om at forbedre egne produkter, processer og organisationskvalitet væsentligt.
Og det styrker naturligvis også grundlaget for tillid, respekt og engagement inden for det sociale fællesskab.
Dette kan også ses ved, at japanske Monozukuri-virksomheder ikke tøver med at hjælpe hinanden, når de kommer i vanskeligheder. Eller at medarbejderne stadig kommer på arbejde, selvom produktionen må nedlægges som under coronapandemien, og man må blive hjemme.
I stedet for at forblive passive og bare vente tiden ud, bruger medarbejderne hos Toyota tiden til at afprøve nye ideer.
Dette førte til, at flere produktionslinjer blev samlet, hvilket skabte ekstra kapacitet og reducerede vedligeholdelsesomkostningerne.
Funktionen af det professionelle selvbilledet - Arubeki Sugata
At man i Monozukuri ser anderledes på mennesker – og dermed det mest værdifulde, de besidder, nemlig deres levetid – kan også ses i fokus på det professionelle selvbilledet som medarbejder og organisation.
Her stiller man sig nemlig altid spørgsmålet, hvordan man selv ønsker at blive opfattet.
Virksomheder spørger sig selv, hvordan de ønsker at blive opfattet af deres interessenter – det vil sige deres kunder, leverandører, ejere, investorer, men frem for alt også deres egne medarbejdere og samfundet.
I Monozukuri kaldes denne tilgang Arubeki Sugata (あるべき姿), hvilket ved første øjekast virker lidt kryptisk, da det oversættes med »bør være form«.
De historiske rødder til denne tilgang går tilbage til det 13. århundrede, da den buddhistiske munk Myōe (明恵) udbredte læren om Arubeki Yō wa (»hvordan man bør være«) som en normativ forpligtelse til at leve og handle i overensstemmelse med sin egen rolle.
I dag handler det om at forestille sig en ønskværdig og foretrukken idealform – dens form og tilstand, og hvordan den skal være, med fokus på samfundsmæssig funktion og relevans, kvalitet, æstetik og etik.
Og i de videnbaserede virksomheder og i Monozukuri bygger denne tilgang bro mellem mission, vision, strategi og planlægningsprocessen »Hoshin Kanri« og det daglige problemløsningsarbejde i virksomheden.
På den anden side, hvis man ikke tænker over, hvem man vil være for sig selv og andre, løber man i stigende grad risikoen for at træffe vilkårlige beslutninger, som ikke kun er forbundet med unødvendig indsats for andre, men som også på sigt gør en selv irrelevant.
Hvis man derimod tager sig tid til at udvikle et professionelt selvbilledet, skaber man klarhed for alle involverede.
Og så bliver det også lettere at se, hvad der er nødvendigt eller unødvendigt i forhold til selvbilledet, og hvilke forudsætninger der skal skabes for vedvarende succes, og hvad man derfor skal gøre som det næste.
Ofte er det nemlig sådan, at man kun tror, man har brug for noget, som i virkeligheden er unødvendigt og snarere forhindrer en i at blive den, man gerne vil være.
Og netop derfor bør man regelmæssigt forholde sig til sit professionelle selvbilledet, så man ikke unødigt fratager mennesker det, de har mindst af. Livstid.
Hvordan man ikke bør gøre det
Mange vestlige virksomheder stiller sig dog slet ikke spørgsmålet om deres professionelle selvbilledet og hvem og hvordan de ønsker at være for deres interessenter.
I stedet formulerer de meningsløse mål som »Vi ønsker at være den bedste eller foretrukne leverandør inden for område eller produkt X« – hvilket hverken lyder særlig kreativt, visionært eller efter et professionelt selvbilledet.
Især når hver anden allerede hævder det samme om sig selv.
Desuden fører denne tilgang ikke kun til vilkårlige og orienteringsløse beslutninger eller gør virksomheder uattraktive for talenter og kvalificerede medarbejdere – fordi alle siger det samme.
Tilgangen fører også til, at man konstant skal sammenligne sig med sine konkurrenter i stedet for at koncentrere sig om sit eget selvbilledet og sin egen udviklingskvalitet.
Og hvordan kan man overhovedet bevise, at man er blevet den foretrukne leverandør eller underleverandør?
Det kan man kun gætte på ved at orientere sig efter benchmarks, der er baseret på forsinkede indikatorer som omsætning, børsværdi eller EBITDA osv.
Hvor meningsløst det er, kan man se af, at netop disse nøgletal slet ikke siger noget om virksomhedens kvalitet, medarbejderkultur eller den sociale relevans.
Også toksiske, udnyttende og socialt irrelevante virksomheder kan opnå høje omsætninger, børsværdier og EBIDTA.
De typiske benchmarkindikatorer siger heller ikke noget om, hvorvidt en virksomhed fremmer den sociale udvikling eller blot spilder ressourcer.
Eller om en virksomhed er i stand til at håndtere usikkerhed i en globaliseret verden med dynamiske markeder og udvikle nye socialt kompatible produkter og tjenester, netop når samfundet har brug for dem.
Virksomheder, der ikke er i stand til netop dette, medfører i sidste ende kun unødvendige omkostninger, som samfundet må bære.
Spørgsmålet om, hvem man ønsker at være for sine interessenter – dvs. for sit eget systemiske miljø – adskiller sig derfor grundlæggende fra spørgsmålet om, hvad man ønsker at have.
“Folk, der ikke forstår tal, er ubrugelige. Gemba’en, hvor tallene ikke er synlige, er også dårlig. Det værste er dog folk, der kun ser på tallene.” – Taiichi Ohno
Den vidensskabende, lærende organisation
Betydningen af det, som Ikujirō Nonaka og Hirotaka Takeuchi har beskrevet som videnbaserede virksomheder, og det, som Peter Senge, Edwards Deming og Russell Ackoff har beskrevet som lærende organisationer, viser sig i den måde, hvorpå monozukuri-virksomheder klarer sig på nutidens dynamiske markeder.
De er ikke kun i stand til at tilpasse sig på imponerende vis, som Fujifilm gjorde, da virksomheden med sin ekspertise succesfuldt trådte ind på markedet for medicinsk teknologi.
Også Seiko, Hitachi, Yamaha og Mitsubishi har åbnet nye forretningsområder og dermed vist, at de løbende udvikler innovative løsninger, der rækker langt ud over deres oprindelige kernekompetencer og giver dem bæredygtige konkurrencefordele.
Det nu velundersøgte Toyota-produktionssystem viser fra et holistisk perspektiv, hvordan andre virksomheder også kan gå denne vej. For dette organisationssystem lægger særlig vægt på udviklingen af problemløsningskompetencer.
Og i sidste ende er det evnen til at løse problemer, der afgør, om en virksomhed kan modstå det aktuelle pres for forandring og forblive innovativ.
Monozukuri tilgangen adskiller sig imidlertid markant fra de fleste vestlige virksomheders, der stadig i vid udstrækning arbejder efter tayloristiske principper.
Her er der hverken ledere med MBA- eller PhD-uddannelser, der tænker for andre, eller ingeniører, PTA-medarbejdere eller Lean-afdelinger, der dikterer medarbejderne i processerne, hvordan de skal udføre deres opgaver.
I stedet hersker der en overbevisning om, at alle medarbejdere med en professionel selvforståelse arbejder sammen om at udvide problemløsningskompetencerne på alle niveauer.
For i sidste ende handler det om at sikre hinandens fælles levebrød.
Særligt højt til loftet for ledere
For løbende at styrke denne problemløsningskompetence følger Toyota en række tiltag. Herunder interne kurser i det daglige Kaizen-arbejde og de otte trin i problemløsning.
Men det er især de interne udviklingsprogrammer for medarbejdere med ledelsesambitioner og for ledere, der ønsker at tage det næste skridt, der har en særlig effekt.
I modsætning til mange vestlige virksomheder bliver man hos Toyota ikke leder, fordi man har karisma eller en bachelor i erhvervsøkonomi eller en MBA.
Alle medarbejdere starter i produktionen.
Også universitetsuddannede gennemgår først de enkelte produktionsprocesser og bliver involveret i det daglige problemløsningsarbejde.
Først når man har internaliseret arbejdsetikken i produktionen og bevist sit værd som en værdsat kollega, kan man udvikle sig til det første ledelsesniveau og videre.
Denne vej følger en omhyggeligt planlagt strategi. Ud over de obligatoriske interne kurser, som alle fremtidige ledere deltager i, er der en særlig strategisk tilgang.
Hver kandidat til en ny stilling tildeles en leder, der er to niveauer over ham og fungerer som coach. Sammen arbejder de på en særlig krævende udfordring.
Denne tilgang sikrer på den ene side, at de otte trin i problemløsningen – baseret på en gennemprøvet videnskabelig metode – forankres dybt.
På den anden side får medarbejderne indsigt i opgaverne og udfordringerne på andre niveauer i virksomheden.
Den pålidelige og troværdige leder
Hvis man ønsker at avancere i en Monozukuri-virksomhed, bliver man bedømt på, hvor godt man formår at udvikle sine egne medarbejdere (se OJT Solutions / Mari Furukawa-Caspary 2017).
Hos Toyota indgår flere kriterier i vurderingen:
- hvor godt man formår at delegere opgaver, 20 procent
- hvor godt de delegerede opgaver er blevet udført, 30 procent
- hvor effektivt organisationen blev ledet, 20 procent
- hvor meget medarbejdernes færdigheder har udviklet sig, 20 procent
- Jinbō, 10 procent
Jinbō står for generel pålidelighed og troværdighed.
Dette vurderes ved hjælp af tilsyneladende enkle, men afslørende observationer: om man hilser på kollegerne korrekt, overholder aftaler pålideligt og udfører opgaver samvittighedsfuldt. Kun dem, der overbeviser her, har chancer for at blive forfremmet.
Og uanset om man tror det eller ej, så påtager selv lederen sig praktiske opgaver i mange Monozukuri-virksomheder. Han støvsuger varevognen, fylder tanken eller rengør indgangsområdet og det fælles badeværelse.
Problemløsning, vidensudvikling og innovation
Monozukuri handler også om, at alt fungerer ved første forsøg og med det samme. Det handler trods alt om kvalitet.
For at få det til at fungere, er man nødt til konstant at tilegne sig ny viden, for det er selvfølgelig sjældent, at noget lykkes fejlfrit fra starten.
Gennem bevidst tilrettelagte læringsprocesser opstår der derfor en lærende organisation.
Derfor finder man i monozukuri-virksomheder sjældent den heroiske, alvidende chef.
Det er trods alt sjældent, at der opstår en ægte fællesskabsfølelse, når en testosteronfyldt manager står på en ølkasse og nedladende forkynder sine budskaber.
I videnbaserede virksomheder og i Monozukuri kommer man ikke langt med denne holdning.
Her er kompetenceudviklingen i organisationen i første række, og det fungerer kun ved at lære målrettet sammen med medarbejderne i hverdagen.
Og det baseret på videnskabelige principper.
Man identificerer for eksempel en aktuel afvigelse fra den ønskede tilstand eller et ambitiøst nyt mål.
Derefter tester man ideer, som man antager kan lukke kløften mellem den aktuelle tilstand og måltilstanden.
Resultater og erfaringer fra disse forsøg reflekteres, dokumenteres og evalueres.
Og det inkluderer naturligvis også fiaskoer, for det er netop her, der opstår rum, hvor vi støder på grænserne for vores viden.
Når man gentager denne lærings- og udviklingsproces konstant, opstår der mønstre, hvorfra man kan udlede specifikke metoder.
Sådan opstod blandt andet de otte trin til problemløsning, 4S, Poka-Yoke-tilgangen og mange andre af de artefakter, vi kender i dag.
Eller netop innovative produkter som Mirai eller det, der i øjeblikket opstår i woven city.
Monozukuri's systemiske perspektiv på kvalitet over efficiens
Et andet nøgleprincip, der har en helt anden betydning i Monozukuri end i Lean konceptet, er fokus på kvalitet og hvordan den opnås – Jidoka.
Her ligger den afgørende fejl hos Womack og Jones samt Niklas Modig og Pär Åhlström, forfatterne til »Dette er Lean« (2011).
De indretter deres blik mod den venstre søjle i TPS-huset, selvom man i Japan traditionelt læser fra højre mod venstre. Hvis man fortolker TPS-huset fra venstre mod højre, lægger man i sidste ende større vægt på efficiens, pull og flow-efficiens end på det, der faktisk tæller: kvalitet.
Det er netop det, OJT Solutions og vores Monozukuri-Senseis Mari Furukawa-Caspary og Shunji Yagyu har lagt særlig vægt på i mere end et årti.
Hvis man følger den indre logik, indser man hurtigt, at kvalitetsfejl er lige så unødvendige som en sneskovl i ørkenen. Fra kundens synspunkt gælder: Hvis der ikke leveres god kvalitet, betales der først, når kvalitetsproblemerne er løst, ellers sidder virksomheden tilbage med omkostningerne.
Hvis man først fokuserer på efficiens frem for kvalitet, bør man også vide, at man også kan producere bjerge af affald på en yderst efficient måde, som fødevare- og beklædningsindustrien gang på gang viser.
Taiichi Ohno var meget bevidst om dette. For ham var det ikke logisk at tale om flowet, før kvaliteten var sikret. For det bedste flow nytter ikke noget, hvis resultatet er mangelfuldt, skal efterarbejdes, og kunden ikke er villig til at betale for det.
Især i efterkrigstidens Japan var en ressourcebesparende tilgang uundværlig. Man havde simpelthen ikke råd til at producere ting flere gange i håb om, at et af dem ville være godt nok.
Monozukuri begynder derfor altid med den højre søjle, Jidoka.
Det betyder, at vi skal gøre os bevidste om, hvad der er nødvendigt for, at projekter – uanset om det er produkter, tjenester eller arbejdsprocesser – lykkes ved første forsøg.
Jidoka - Hvordan vi skal gøre tingene for at få succes
Men hvad er Jidoka?
Det er helt sikkert noget andet end den lidt uheldige engelske oversættelse »Automation with a human touch«.
Taiichi Ohno ønskede nemlig udtrykkeligt at forklare, hvilke opgaver der tilkommer mennesker, og hvilke der tilkommer ting – ikke at mennesker er et udvidet redskab, der skal underordne sig maskinerne.
Maskiner – uanset om det er apparater, computere, værktøjer, software eller andre ikke-menneskelige midler til at nå mål – er hjerneløse. Det påpeger Ohno også flere gange. For kun mennesker er i stand til at give tingene et formål og gøre dem til tjenere for menneskets mål.
Jo bedre en persons evner og kompetencer er udviklet, jo bedre kan vedkommende anvende disse midler til at nå sine egne mål.
I Arubeki Sugatas logik betyder det at udvide sine egne problemløsningsfærdigheder, så man behersker sine redskaber sikkert. Den, der er i stand til det, behøver ikke længere underkaste sig naturens luner.
Tingene skal gøre, hvad vi forventer af dem – ikke omvendt. Det er ikke mennesket, der skal fungere, men tingene, der skal fungere.
Jidoka betyder derfor også, at enhver afvigelse fra den forventede proces skal korrigeres med det samme. Til dette er der brug for indikatorer, der umiddelbart viser, at en standard endnu ikke har nået den krævede kvalitet.
Man kan jo ikke korrigere noget og lære af det, hvis man ikke kan se det. Derfor spiller visualisering en central rolle i Jidoka. Afvigelser skal være synlige, og arbejdsmiljøet skal være indrettet, så de bliver synlige med det samme.
Et eksempel er Andon-systemet hos Toyota, et simpelt visuelt signal, der viser, når noget ikke fungerer som planlagt.
Hvis man senere nærmer sig et one-piece-flow, forkorter gennemløbstiderne og designer snitfladerne pænt, får man desuden hurtig feedback fra downstream-området, hvis noget ikke er i orden. Statistiske værktøjer som Pareto-analysen hjælper også med at identificere svagheder, som man endnu ikke har styr på.
Jidokas fokus ligger på udvikling af kompetencer, der fører til bedre processer og en stærkere organisation, til billigere produkter med stadigt stigende kvalitet og dermed til en fælles indkomst – ikke på nogen form for »automatisering med et menneskeligt touch«.
Standarder - Den fleksible og succesfulde opskrift
Opskrifter, dvs. standarder, der endnu ikke er gode nok, skal revideres.
I mange virksomheder, der indfører Lean, misforstås standardisering imidlertid ofte som et stift regelsæt. Endnu mere problematisk er det, at disse standarder ofte udvikles af ingeniører eller medarbejdere i PTA- eller Lean-afdelingen.
I Monozukuri er tilgangen fundamentalt anderledes.
Teamet modtager i processen kun produktkrav og kvalitetskriterier. Hvordan disse implementeres i processen, er op til teamet.
Medarbejderne skal selv overveje, hvordan kravene bedst kan opfyldes. Med en professionel selvforståelse som håndværkere ønsker ingen at få dikteret udefra, hvordan deres egne krav bedst kan implementeres.
Man skal forstå, at kvalitetsfejl ikke er andet end informationsproblemer, der har sneget sig ind. Mangler der en klar opskrift på et produkt, mangler der information. Opstår der kvalitetsmangler, afspejler det et informationsunderskud – opskriften var ikke god nok.
Derefter gælder det om at omorganisere processen og finde ud af, hvilke betingelser for succes der skal skabes for at sikre kvaliteten. Når løsningen er fundet, tilpasses opskriften, og de nye erfaringer integreres.
Det er Kaizen i praksis.
Vejen til »nulfejlskultur« ifølge Sadao Nomura
I Monozukuri bliver alt ideelt set udført i første forsøg og i ét hug. Dette ideal er dog kun en retningslinje, for alle ved, at det ikke altid lykkes med det samme.
Derfor adskiller det, der i Monozukuri forstås som en nul-fejl-kultur, sig fundamentalt fra den vestlige fortolkning.
I Monozukuri betragtes fejl som kvalitetsproblemer og kvalitetsproblemer som materialiserede informationsproblemer.
Da manglende eller forkerte oplysninger ligger på et faktuelt niveau, skal mennesker være i stand til at mødes på dette niveau for at fjerne årsagerne.
Den, der beslutter sig for ikke længere at producere fejl, forpligter sig dermed til en ny måde at håndtere information på. Manglende eller forkerte oplysninger skal først gøres synlige, før en ordentlig problemløsning kan organiseres.
Sadao Nomura beskriver i »Dantotsu Radical Quality Improvement« otte på hinanden følgende trin:
- Så snart en fejl bliver synlig, skal det berørte produkt straks lokaliseres i det relevante processtadium.
- Kontroller straks, om den samme fejl også er opstået andre steder.
- Afklar i fællesskab, under hvilke omstændigheder fejlen er opstået.
- Beslut og dokumenter øjeblikkelige tiltag.
- Informér hele teamet om årsagerne og de besluttede tiltag.
- Tilpas den eksisterende opskrift.
- Videregiv den nye opskrift til alle relevante steder.
- Kontroller, om den nye opskrift faktisk kan overholdes.
Hvis man ønsker at opnå fremragende kvalitet og komme tættere og tættere på dette ideal, skal man støtte sig til mennesker, der tænker selvstændigt og arbejder med en professionel selvforståelse for løbende at mestre processerne.
Først når denne grundlæggende forudsætning er forstået – kvalitets og dermed menneskers centrale betydning – bør man overveje efficiens og processer.
Monozukuri's systemiske perspektiv på unødvendige indsatser
Når en virksomhed med en professionel selvforståelse ved, hvem den ønsker at være for sine interessenter, og hvor afgørende kvaliteten af den egen organisation er for at indfri dette løfte, har den allerede skabt to af tre forudsætninger for et godt og fælles resultat.
Den tredje forudsætning er at tilrettelægge processerne, så alt lykkes ikke kun ved første forsøg, men også i ét hug. Alt, hvad der fører til unødvendige forsinkelser og kræver overflødige anstrengelser, skal undgås. Det er nemlig unødvendig arbejdsindsats.
Det er interessant, at udtrykket »at være doven« får en anden betydning i denne sammenhæng.
Enhver topatlet ved, hvor vigtigt det er at undgå unødvendige anstrengelser. Og dem, der beskæftiger sig med asiatiske kampsport, ved af erfaring, at ægte mestre kun bevæger sig, når det er virkelig nødvendigt. De er dovne, fordi de derved sparer energi.
I modsætning til Lean taler man i Monozukuri imidlertid ikke om spild. Unødvendig indsatser er ikke det samme som spild, og i Japan ville ingen tale om spild. Det handler om faktiske problemer, ikke om det moralske spørgsmål, om nogen handler spildagtigt.
For at minimere unødvendige indsatser skal man skabe betingelser for succes, så alt falder på plads uden afbrydelser, når det er nødvendigt. En ting ad gangen og på det helt rigtige tidspunkt.
Just-in-time bliver ofte misforstået. Det betyder nemlig ikke, at man skal undlade at have lager. Det betyder, at man skal skabe betingelser, så alt falder på plads på det rigtige tidspunkt og i ét hug.
Muda - vejen frem til en god indkomst
Taiichi Ohno beskrev i sine skrifter syv former for muda, dvs. unødvendige indsatser, der fungerer som retningslinjer for monozukuri. Der er ikke tale om faste regler, der skal følges til punkt og prikke, som det desværre ofte er tilfældet i l Lean tilgangen.
Det handler snarere om bevidst at skabe gode indtægter for at drive en virkelig bæredygtig virksomhed. En sådan virksomhed undgår konsekvent unødvendige anstrengelser.
Det er derfor ikke bæredygtigt at producere eller indkøbe store mængder på forhånd, kun for at udnytte overkapacitet eller lokke kunder med rabatter. Det er heller ikke bæredygtigt at ignorere kundernes tempo og påbegynde arbejde, der endnu ikke er behov for.
Hvis man derimod ved hvert enkelt kontaktpunkt ved præcis, hvor stort det disponible tidsvindue til bearbejdning eller bestilling er, kan man målrettet arbejde på at få alt klaret i ét hug.
Det sparer tid og penge på lang sigt. Intet bliver liggende, der arbejdes ikke på ting, som ingen har brug for, og som kan skjule kvalitetsmangler. Overdimensionerede lagerarealer med deres ekstra omkostninger bliver overflødige.
Det frigør tid og penge, to centrale ressourcer, der kan investeres i egen virksomhed.
Monozukuri's systemiske perspektiv på problemer
Når vi taler så meget om, at Monozukuri handler om at opnå alt ved første forsøg og i ét hug, opstår spørgsmålet uundgåeligt, hvordan det lykkes.
Der findes sjældent et generelt gyldigt svar. Men det handler ikke kun om omkostningsreduktion og efficiens som i Lean tilgangen, men om en holistisk forståelse af effektivitet.
Fordi det handler om denne holistiske forståelse, er der brug for en systemisk perspektivering af den lærende organisation. Ingen, der lancerer et nyt produkt på markedet uden systemisk bevidsthed, kan på forhånd vide, om de begår en grundlæggende fejl.
Progressive virksomheder opfatter sig selv som lærende, systemiske og målorienterede systemer.
I Monozukuri er denne opfattelse en selvfølge og præger håndteringen af problemer og udfordringer. Derfor stiller alle medarbejdere – fra ledelsen til kollegerne i produktionen – dagligt spørgsmålstegn ved organisationen, dens strukturer, ritualer og processer.
- Er det, vi gør her og nu, og den måde, vi gør det på, stadig egnet til vores formål?
- Passer disse tilgange til vores professionelle selvforståelse og til, hvem og hvordan vi ønsker at være?
- Er vores betingelser for succes stadig de rigtige, eller har vi brug for en ny tilgang i form af Kaizen?
Monozukuri-virksomheder investerer betalt arbejdstid i denne selvrefleksion.
Uden klart definerede og synlige mål og planer – hvad enten det er årligt, månedligt, ugentligt eller dagligt – ville det dog ende i vilkårlighed. Kun en klar retning muliggør fælles læring, effektive problemløsningsprocesser og langsigtet udviklingsarbejde.
Hvad de virkelige problemer er
Udfordringerne ved Monozukuri ligger oftest i forskellen mellem en ønsket tilstand og den aktuelle nutilstand.
Der skelnes mellem ønskede tilstande, der allerede er opnået, og som man pludselig afviger fra i hverdagen, så det bliver nødvendigt at vende tilbage til standarden, og sådanne, der tilstræbes på mellemlang eller lang sigt og går langt ud over den aktuelle standard.
I alle tilfælde drejer det sig i sidste ende om informationsproblemer. Derfor er hele problemløsningsarbejdet baseret på Kaizen-aktiviteter. Ny viden skabes og deles i virksomheden ved konsekvent at anvende de otte trin i problemløsningen – både på succesrige og mislykkede initiativer.
For hvordan skulle man ellers lære, hvis ikke gennem forsøg og fejltagelser?
Det er helt normalt, at man ikke altid ved med det samme, hvordan noget kan gennemføres med succes, at nye ideer først skal afprøves, før man kan vurdere dem, og at der altid sker uventede ting, der åbner op for nye indsigter.
Virksomheder med en professionel selvforståelse betragter derfor mislykkede initiativer som vejvisere, der – hvis de læses korrekt – kan vise vejen til fremtiden. Det er netop det, det handler om i iværksætteri.
Men i mange organisationer dominerer i stigende grad en administrativ ledelse, hvor innovationer let udebliver.
For manglen på mod til at afprøve nye veje findes der ingen enkel og smertefri vejledning, som vi finder i Lean for efficiens og produktivitet.
Monozukuri's systemiske perspektiv på bæredygtighed
Lad os komme til det sidste punkt: Bæredygtighed som en integreret del af Monozukuri.
Bæredygtighed refererer her til alle direkte og indirekte interessenter i en virksomhed – til medarbejderne, der giver det mest værdifulde, et menneske kan tilbyde, nemlig tid, til leverandører, kunder, ejere, investorer og staten.
I praksis kommer dette især til udtryk i forholdet til leverandørerne. Hvis leverandøren ikke har det godt, har ens egen virksomhed det heller ikke godt. Derfor støtter man hinanden eller sender medarbejdere på Kaizen aktiviteter.
Også håndteringen af materialer adskiller sig markant fra praksis i mange vestlige virksomheder.
I stedet for løbende at bruge penge på de nyeste maskiner og teknologier, forfiner man sine håndværksmæssige færdigheder. Således bliver en tom colaflaske til en modvægt for en gribemekanisme, der tager den rigtige mængde skruer ud af en beholder – et typisk eksempel på karakuri.
De underliggende bæredygtige sociosystemiske principper viser sig dog også uden for den egen værdikæde.
Mange Monozukuri-virksomheder investerer en betydelig del af deres overskud i udviklingen af den regionale infrastruktur, i hospitaler, skoler, sportsklubber, fritidscentre, indkøbsmuligheder eller i start-ups med socialt relevante innovationer.
Disse investeringer skabe ikke kun nye kompetencer, de fremmer også udvekslingen mellem virksomheder og samfund.
Hvis man ikke kun har sine egne ønsker for øje, men også alle involveredes fælles livsgrundlag, er det lettere at se, hvilke tiltag der er nødvendige for en langsigtet social udvikling.
Og hvis man arbejder på at få det bedste ud af begrænsede ressourcer, bekræfter man også det, Sensei Mari Furukawa-Caspary siger om Lean: Lean betyder i sin oprindelige betydning ikke mindre, men mere.
Konklusion
Hvorfor er japanske Monozukuri-virksomheder så meget bedre til at arbejde holistisk, bæredygtigt og socioøkonomisk end os?
Sammenligningen mellem den amerikanske fortolkning af Lean og den japanske Monozukuri – som japanske virksomheder og regeringen bevidst har etableret som et alternativ til Lean – gør det klart, at Monozukuri er en systemisk tilgang, mens Lean fortsat er fastlåst i det mekanistiske tankegang fra det 20. århundrede.
Monozukuri handler ikke kun om at sætte effektive processer i gang, reducere omkostningerne og øge merværdien udelukkende for kunden.
Alt dette er blot bivirkninger af et organisationsdesign, hvor den professionelle selvforståelse samt de faglige og forretningsmæssige kompetencer hos den dygtige håndværker smelter sammen til en højere enhed.
Målet er en kvalitet, der er baseret på en stærk social bevidsthed og ansvar over for alle interessenter og som muliggør en god fælles tilværelse for alle.
Det handler om at forene samspillet mellem virksomheder, mennesker og samfund til en højere enhed og skabe produkter og tjenester af høj kvalitet, der giver reel merværdi for alle involverede.
Og det lykkes kun, hvis vi arbejder bredt og dagligt på at få stadig bedre styr på tingene i overensstemmelse med vores professionelle selvforståelse – så alt lykkes så vidt muligt ved første forsøg og i ét hug.
Dette er en progressiv og multiperspektivisk tilgang til bæredygtig virksomhedsudvikling og giver netop i dagens usikre verden en værdifuld mulighed for nyorientering.
Vil vi fortsat anbefale Lean?
Ville vi derfor fortsat anbefale Lean? Dette spørgsmål blev stillet til os, da vi på forhånd sendte artiklen til nogle udvalgte kritikere.
Problemet ligger som så ofte i konteksten.
Hvis en virksomhed udelukkende er fokuseret på efficiens og ikke har noget ønske om at efterlade noget bæredygtigt til fremtidige generationer, er Lean tilgangen helt tilstrækkelig.
Men hvis målet er at skabe noget med langvarig effekt, at forfølge en samfundsorienteret tilgang og at lægge et bæredygtigt fundament for tilpasningsevne, værdiskabelse og social relevans, så investerer vi hellere vores penge i en Monozukuri-uddannelse, i en solid systemisk videreuddannelse og i et gennemtænkt organisationsdesign end i en pose farvestrålende konfetti.
For os er Lean blevet en oppustet flue på ryggen af en elefant, der stadig tror, at den kan styre elefanten. Elefanten lader den gøre, som den vil – det gør blot dens rejse lidt mere underholdende.
Hvorden ser det ud hos dig?
Kunne din organisation også drage fordel af Monozukuri-tilgangen? Så kontakt os.
Vi brænder for Monozukuri og for langsigtet udviklingsarbejde.
Monozukuri FAQ
Hvad betyder Monozukuri?
Monozukuri (ものづくり) kan bogstaveligt oversættes med »at fremstille ting«, men omfatter langt mere end blot produktion. Ordet består af mono (もの) for ›ting‹ og zukuri (づくり) for »at skabe« eller »at fremstille«.
I Japan betegner det en håndværkskultur, hvor stolthed, respekt for mennesker og naturen og den konstante stræben efter det absolut gode smelter sammen. Monozukuri står for en filosofi om læring og ansvarlig udvikling som en enhed af kunst, videnskab og social ansvarlighed.
Hvorfor har begrebet Lean aldrig slået igennem i Japan?
I Japan har begrebet Lean aldrig slået igennem, fordi det anses for at være for snævert og reduktionistisk. I stedet tilbyder forståelsen af Monozukuri en omfattende, holistisk tilgang, der sætter menneskets rolle og den langsigtede videreudvikling af hele systemet i centrum.
Hvad er fordelene ved Monozukuri?
Monozukuri styrker en virksomheds modstandsdygtighed og skaber bæredygtige konkurrencefordele. Gennem en konsekvent fokus på kvalitet, fælles læring og ansvarlig ressourceanvendelse forbliver organisationer tilpasningsdygtige, selv når markedet undergår store forandringer.
Den tætte inddragelse af alle interessenter – medarbejdere, leverandører, kunder og samfundet – sikrer tillid, fremmer innovation og bidrager til stabile regionale netværk. Dette skaber ikke kun økonomisk robusthed, men også en varig social og økologisk relevans.
Hvorfor støtter den japanske stat Monozukuri?
I slutningen af 1990’erne erkendte den japanske regering med bekymring, at stadig flere virksomheder bevægede sig væk fra den holistiske logik og overgik til vestlige, kortsigtede effektiviseringsmodeller, som i udlandet endda førte til fyringer.
For at imødegå denne udvikling og en truende deindustrialisering grundlagde den i 1999 Manufacturing Management Research Centre (MMRC) ved Tokyo Universitet. Dermed sikrede staten den industrielle base, styrkede principperne i Monozukuri – kvalitet, social ansvarlighed og bæredygtig værdiskabelse – og gjorde det klart, at Japans succesmodel rækker langt ud over en lean-idé, der er reduceret til ren efficiens.
