On-Demand Improvements

MUDA: Hvorfor det handler om værdi og ikke spild

Kender du legen, hvor spillerne hvisker et ord videre i en gruppe, og til sidst kommer der et helt andet ord ud, end der oprindeligt blev hvisket? I Tyskland er det kendt som “Stille Post”. Legen minder om mange japanske udtryk, som vi i dag kender under samlebetegnelsen “Lean” takket være utilstrækkelige amerikanske tilbageoversættelser og fejlfortolkninger.

Hvor ved jeg det fra? Fra en kvinde, der har forstand på det:

Mari Furukawa-Caspary, der er født i Japan, anses for at være ekspert i den systemiske oprindelse af lean – monozukuri – på grund af hendes oprindelse og hendes årtier lange arbejde som tolk for tidligere Toyota-topchefer og som forfatter.

Mari har længe kritiseret de mange fejlfortolkninger fra MIT-økonomer, der har givet os samlebetegnelsen “Lean”, den stille post-effekt, der har forvrænget begreberne yderligere, og de mangelfulde tilbageoversættelser fra det angloamerikanske sprog til de nordgermanske sprog, som også omfatter dansk.

Det er disse mange små og store forvrængninger og fejlfortolkninger, der nogle gange blokerer for vores syn på de sande sociale og bæredygtige aspekter af begrebet lean, og som vi snubler i, når det handler om at øge læringskapaciteten i vores egen organisation i dag.

I Monozukuri taler vi om værdi, ikke spild

En af de absolutte kernekompetencer i succesfulde lærende monozukuri-organisationer er den konsekvente undgåelse af muda. Hvis du inviterede en japansk delegation fra en succesfuld monozukuri-organisation til din virksomhed, ville du helt sikkert konstant blive konfronteret med begrebet muda.

Men muda er noget helt andet end “spild”.

Hvis japanerne ville tale om “spild”, ville de tale om ro-hi (浪費). Rohi kan oversættes til “at forbruge noget i for store bølger”, “at leve over evne”, hvor tegnet 浪 står for “store bølger” og det andet tegn 費 for “forbrug”.

Muda 無駄 har derimod en helt anden betydning.

Det første tegn 無 står for “intet” eller “ingen”, mens det andet 駄 står for “løn”. Så når man taler om muda på japansk, betyder det, at noget har “lidt indhold”, “lidt værdi”, “ingen nytte” eller endda er “meningsløst”. Man kan selvfølgelig spørge sig selv, om det virkelig gør så stor en forskel. Men for japanerne er der en verden til forskel på disse begreber.

Hvad der adskiller Muda fra Rohi

Forestil dig følgende scenarie: Du møder din nabo på fortovet og kalder ham en “rohi-ka”. Dermed stempler du ham som en, der spilder, en ødsle og derfor også som en, der lever over evne. Det udtrykker ikke kun, at du misbilliger hans opførsel på et meget personligt plan, men også at du ikke kan behandle ham med respekt af samme grund.

Men i monozukuri, som er den sande oprindelse af udtrykket “lean”, er gensidig respekt for andres individualitet en af de vigtigste søjler for et fællesskabs, et teams, en virksomheds og et vellykket nabolags succes.

Hvis du derimod høfligt og sagligt påpeger over for din nabo, at han eller hun konstant er involveret i muda, signalerer du, at du slet ikke har et personligt problem, men er interesseret i at tackle et problem eller en udfordring på et sagligt og rationelt niveau.

Muda handler altid om en unødvendig indsats, som ikke står i et godt forhold til resultatet.

Hvis du vil udtrykke muda i hverdagssprog over for din nabo, vil du tale om, at det ene eller det andet simpelthen ikke er indsatsen værd. At man investerer for meget i noget, der ikke fører til noget. At den involverede indsats er meningsløs eller unødvendig og kan forårsage skade og yderligere udgifter for os eller andre. Og fordi det er tilfældet, bør vi være vrede over vores tilgang, da vi bør vide, at vi kan gøre det bedre (Kaizen).

Unødvendige og meningsløse diskussioner mellem bedsteforældre og børnebørn om musiksmag kan være lige så muda som et værktøjsskab eller en bestikskuffe, der er for langt væk fra det egentlige handlingssted og fører til lange gåafstande. Til ekstra arbejde, til unødvendige anstrengelser.

Det, du siger, gør en forskel

Det, du siger som leder eller kollega til en anden kollega eller medarbejder, gør en stor forskel.

Lad os sige, at placeringen af et værktøjsskab ikke står i et godt forhold til arbejdsresultatet, fordi det er for besværligt at løbe frem og tilbage for at hente eller bringe det rigtige værktøj. Nu er du nødt til at sige det til Peter.

Hvis du siger: “Peter, du går 13 kilometer frem og tilbage mellem værktøjsskabet og din arbejdsplads hver uge. Det er fuldstændig spildt! Værktøjsskabet skal tættere på!” er det noget helt andet end at sige: “Peter, jeg har bemærket, at du unødigt går omkring 13 kilometer mellem dit værktøjsskab og din arbejdsplads hver dag. Vi er nødt til at flytte dit værktøjsskab tættere på din arbejdsplads, så du ikke behøver at bevæge dig unødigt. Har du nogle forslag til, hvor det ville være bedst at placere det?”

I det første tilfælde kan vi antage, at Peter føler sig personligt krænket og derfor vil retfærdiggøre sig selv eller lukke af for anmodningen. Vi talte trods alt ikke rationelt om unødvendige anstrengelser, men om spild på et personligt plan.

Begrebet "spild" er misvisende

Hvis jeg, som i det første eksempel, påpeger over for Peter, at han bør holde op med at spilde, så henvender jeg mig primært til hans personlige adfærd. Det er utænkeligt i monozukuri. Ingen japanere i monozukuri-virksomheder kunne finde på at behandle deres medarbejdere med en sådan mangel på respekt. I stedet handler det om rationelt og tværfagligt problemløsningsarbejde.

Eksemplet handler om det unødigt dårligt placerede værktøjsskab i forhold til arbejdsresultatet, ikke om Peter. Det er ikke Peter, der begår en fejl eller arbejder dårligt, men de betingelser for succes, som ikke udspringer af en velorganiseret arbejdsplads.

Betingelser for succes kan nemt rettes op. Og hvis Peter, fordi han koncentrerer sig om sit gode arbejde, ikke er klar over, at han anstrenger sig unødigt ved at skulle gå langt, så kan jeg hjælpe ham. Vi kan trods alt sætte skabet et bedre sted sammen. Næste gang vil Peter selv se sådan noget, for Peter er sikkert mange ting, men bestemt ikke dum.

Selv om begrebet eller ideen om “spild” ved første øjekast virker overbevisende, fordi det er den amerikanske MIT-fortolkning af Monozukuri, som er nået frem til os via samlebetegnelsen “lean”, og fordi vi taler om “den slanke produktion”, som naturligvis kan spare omkostninger og ressourcer, så er begrebet “spild” farligt, fordi det unødigt moraliserer og psykologiserer mennesker, som rationelt og logisk burde gøre et godt stykke arbejde for det fælles bedste.

Desuden har begrebet “spild” ført til et overdrevent fokus på besparelser, som medarbejderne skal underordne sig. I sådanne arbejdsmiljøer siges det derfor ofte: “Vi skal eliminere spild”, hvilket tidligere jævnligt har ført til, at de involverede personer har arbejdet på at eliminere deres eget job.

Og når det først er sket, er en virksomhed sjældent langt fra allerede at have sparet sig selv ihjel. For det tab af erfaring og kreativitet, som kommer fra gode medarbejdere, kan i dag og i lyset af den demografiske udvikling i mindre og mindre grad kompenseres.

Hvad Muda i virkeligheden handler om

Muda handler ikke om at spare på folk, rationalisere dem væk og dermed reducere omkostningerne. Det er ikke, hvad lean i den oprindelige monozukuri-betydning indebærer. I den oprindelige betydning handler Lean ikke om mindre, men om mere!

Muda betyder, at vi mennesker skal være for flove over at gøre, købe og bruge penge på noget, som vi faktisk kunne have gjort eller vidst bedre. Når alt kommer til alt, er målet at udnytte den smule tid, vi har, godt og ikke gøre det unødigt svært for hinanden. Det handler om fælles betingelser for succes.

Så hvis man mener det alvorligt med samlebetegnelsen “Lean”, bør man hurtigst muligt holde op med at tale om “spild”. Også selv om man bliver ved med at høre det fra Lean-konsulenter i Danmark, som stadig ikke ved bedre. Det er simpelthen forkert at tale om “spild”, når det drejer sig om muda.

Tal i stedet med dit team, dine kolleger og din organisation om unødvendige indsatser og anstrengelser, som ikke er umagen værd og ikke hænger sammen med resultatet. Tal om, at ingen skal anstrenge sig unødigt, at arbejdet ikke skal gøre os syge eller udmatte os. At vi skal indrette vores arbejdsplads, så vi kan gøre alting rigtigt første gang og passe på vores krop, så vi kan bruge vores hoved.

På den måde kan du bedre tage fat på problemerne i din organisation på lang sigt og tænke over, hvad du vil arbejde hen imod, og hvordan du kan indrette det, så du kan få succes.

Husk, at begrebet “spild” står for en målestok, som kun kan anvendes udefra. Og fordi det er tilfældet, fraråder mit japanske netværk at bruge det. Det er netop et af de udtryk, der forstærker den umenneskelige organisation, hvor mennesker ses som en ressource. Og det er det stik modsatte af, hvad der udgør ægte monozukuri, og hvad der gør lærende organisationer succesfulde på lang sigt.

Med dette i tankerne: Lad os sammen tage kampen op mod al den muda derude.

LinkedIn
Facebook

Dominik Ortelt

Dominik kombinerer over 20 års interkulturel erfaring med en dyb forståelse af organisatorisk og social udvikling. Han er anerkendt som en polymat og systemtænker og bruger sin unikke blanding af internationale certificeringer til at mestre komplekse udfordringer. Med sin ekspertise i systemisk tænkning og Monozukuri-filosofien, den japanske original bag Lean, driver han bæredygtig udvikling i organisationer og etablerer nye kvalitative standarder for ledelse og samarbejde.

Flere relaterede indlæg

Lean Thinking

Kaizen: Hvorfor det handler om diskontinuerlige og ikke om kontinuerlige forbedringer

Lean Thinking

Monozukuri, Japans filosofi og dens potentiale for Danmark

Seneste

Lean Thinking

Kaizen: Hvorfor det handler om diskontinuerlige og ikke om kontinuerlige forbedringer

Systemtænkning

Mellem ritualer og innovation: Udfordringen med tilpasningsevnen i vores virksomheder

Toyota Kata

Toyota Kata – Danmarks bedste introduktion