Hvis du vil vide, hvad kompleksitet egentlig betyder, og hvorfor vi har brug for større kompleksitetsmanagementevner for at kunne skabe fremtidige innovative produkt- og problemløsninger, er du kommet til det rette sted. I denne artikel får du alt, hvad du har brug for at vide om kompleksitet, kompleksitsmanagement og de færdigheder, der er nødvendige for dette. Fremtiden for innovative produkt- og problemløsninger ligger nemlig i hænderne på kompleksitetsmestrene.
Inhold
Indledende spørgsmål
Hvordan reagerer du, dit team eller din virksomhed på den stigende usikkerhed? I lyset af de accelererende forandringer og stigende krav, er du så sikker nok på, at dine beslutninger er effektivt gennemtænkte, bæredygtige og gode på lang sigt?
Når vi taler om stigende usikkerhed som følge af forandringer, illustrerer konsekvenserne og eftervirkningerne af Corona på husholdninger, sundhedssystemer og den globale økonomi mere end noget andet eksempel i de senere år, i hvor høj grad vi nu har at gøre med meget komplekse interaktioner.
Corona har f.eks. vist os, hvor resilient (⟶ kriseevner) de private husholdninger, sundhedssystemer og den globale økonomi er, og hvor vi hurtigst muligt skal forbedre os i fremtiden i lyset af de globale forsyningskæder og de dermed forbundne flaskehalse (⟶ fragilitet), for: Nye kriser som følge af globale konflikter, demografiske ændringer og klimaændringer er allerede på vej til os.
Det er derfor nødvendigt at kunne relatere flere og flere faktorer og interaktioner (⟶ kompleksitet) for at kunne træffe mere effektive beslutninger, der kombinerer det langsigtede med det kortsigtede – og det kræver højere kompleksitetsmanagementevner, der gør det muligt for os, at tage hensyn til flere faktorer og interaktioner i vores beslutninger.
Lad os tale om kompleksitet
For de fleste mennesker, teams og organisationer er begrebet kompleksitet stadig ret diffust og uklart i dag, hvilket jeg godt kan forstå, når jeg ser på, hvordan begrebet f.eks. bruges i magtpolitiske spil i virksomheder og politik for at forebygge forsøg på forandring.
Men hvad er kompleksitet?
Hvad kompleksitet er
For bedre at kunne håndtere kompleksitet må vi først indse, at kompleksitet er et rent observatørafhængigt fænomen.
For eksempel kan det, der for mig som observatør af en situation er et vanvittigt komplekst problem, som jeg ikke kan finde en effektiv løsning på, samtidig være let for dig at forstå og løse. Kompleksiteten er derfor ikke kun afhængig af observatøren i en situation, men også af den tilsvarende kompetence hos en observatør i den pågældende situation.
Ofte forveksler vi simpelthen uklarhed med komplicerethed, hvilket skyldes, at vi ikke har lært at skelne bedre mellem situationsbestemte fakta og tænke i bredere dimensioner, f.eks. ved at relatere flere perspektiver samtidig og ordne dem i forhold til situationen.
Hvis vi skelner mellem kompleksitet og enkelhed på grundlag af komplicerethed, bliver det klart, hvorfor vi oftere har at gøre med uklarheder end med uoverkommelig kompleksitet. (Gitta Peyn, 2020, Hvorfor “at gøre det enkelt” kan forbruge flere ressourcer).
| Enkelt | problemets/fænomenets kompleksitet er let at beregne |
| Kompliceret | problemets/fænomenets kompleksitet er ikke let at beregne |
| Kompleks | relationer nogle, men ikke alle elementer |
Jo lettere det er for os at kalkulere og ordne det komplicerede i et eller flere forhold på grundlag af flere forskellige dimensioner og deres differentieringer, jo mindre kompliceret, men klarere forekommer det os som observatører at nå frem til gode løsninger i komplekse forhold.
Og omvendt: Jo vanskeligere det er for os at kalkulere og ordne komplicerethed af et eller flere forhold på grundlag af flere forskellige dimensioner og deres differentieringer, jo mere komplekst og uklart forekommer det os som observatører at nå frem til gode løsninger i komplekse forhold.
Kompleksitet har derfor meget mere at gøre med det faktum, at vi i en situation ikke er i stand til at forbinde alle elementerne i et forhold, en situation, en kompleks udfordring eller et komplekst problem i vores komplekse miljø med alle de andre elementer på samme tid.
Hvordan vi reagerer på stigende kompleksitet
Mennesker, teams og organisationer udvikler forskellige strategier til at håndtere den stigende kompleksitet og hvor de mangler de tilsvarende færdigheder til at kunne håndtere kompleksiteten bedre.
Fortrængelse
Nogle af os i samfundet ignorerer simpelthen kompleksiteten og vælger derfor en strategi, som måske tilfredsstiller vores egne sikkerhedsbehov på kort sigt, men som på lang sigt fører til næsten uovervindelige kriser. Hvis man f.eks. overser tidlige advarselssignaler og markederne kollapser som følge heraf, så kunne vi holde hovedet over vandet i et stykke tid ved at ignorere komplekse problemer, men bliver nu overrasket af meterhøje bølger.
Gennemtrængning
En anden strategi, der ofte vælges, er at forsøge at gennemtrænge kompleksiteten på en rent rationel måde. Nu leder vi efter “alle” tidlige varslingssignaler i håb om, at detaljerede prognoser for fremtiden kan bidrage til at opfylde sikkerhedsbehovene på lang sigt. Men siden Werner Heisenbergs opdagelse af usikkerhedsprincippet ved vi, at det er umuligt for os at forudsige “alt” i detaljer til enhver tid.
Trivialisering
Da det ikke hjælper os at fortrænge kompleksiteten, og vi ikke kan forstå den ved hjælp af konventionelle analytiske færdigheder, benytter mange mennesker, teams og organisationer sig af en tredje strategi til at håndtere kompleksiteten: De trivialiserer komplekse forhold ved at begrænse sig til nogle få faktorer, som de antager, at de kan kontrollere.
Dog fører også denne strategie, før eller senere ligeledels til uovervindelige kriser.
Kompleksitetsmanagement som løsning
Allerede i 1950’erne kom W. Ross Ashby frem til den konklusion, at der med stigende kompleksitet, også må komme mere komplekse problemløsninger. Med hver ny problemløsning, med hver innovation og hvert teknisk fremskridt står vi over for nye, hidtil ukendte problemer, som også øger de kognitive og følelsesmæssige krav til os.
Hvis vi f.eks. skal finde løsninger på den usikkerhed, der skyldes demografiske og klimatiske ændringer i Europa, er vi afhængige af mennesker, teams og organisationer, der formår at løse stadig mere komplekse problemer med stadig mere komplekse løsninger. For at kunne gøre dette skal de have færdigheder, der ikke blot gør det muligt for dem at tænke, beslutte og handle mere komplekst, men også at kunne klare de voksende kognitive og følelsesmæssige krav.
Kun hvis det lykkes dig at tænke, beslutte og handle på en tilstrækkelig kompleks måde, kan du lancere mere bæredygtige produktinnovationer og løse stadig mere komplekse problemer.
Lad os tale om kompleksitets-managementevner
I tredive år har matematikeren og systemforskeren Ralf Peyn og kybernetikeren og systemforskeren Gitta Peyn bl.a. brugt tid på at udforske og bringe logik, lingvistik, semantik, kybernetik og forskellige systemteorier sammen på en praktisk måde.
Ud over FORMWELT (et programmeringssprog for sprog og betydning, hvormed vi kan øge vores intelligens), uFORM/iFORM (en polyvalent erkendelseslogik, hvormed vi kan observere og simulere komplekse beslutningssystemer) og forskellige endnu ikke offentliggjorte innovationer, har denne forskning resulteret i C2M (ComplexityManagementModel(ing)), hvormed vi empirisk kan vurdere og forbedre vores færdigheder inden for komplekstestmanagement.
Ved hjælp af C2M får beslutninger i kompleksitet kvalitet gennem mere præcis differentiering og højere dimensionering.
Forbedring af kompleksitets-managementevner med C2M
Inden jeg præsenterer modellen, er det i Ralf og Gitta Peyns ånd vigtigt for mig at komme med nogle få kommentarer for at få en bedre forståelse af modellen:
Sådan skal du læse og forstå modellen
C2M er en funktionel og ikke en ontologisk model. Den er integrativ, multiperspektivisk og skal forstås som en kompleks re-entry-FORM. Undgå venligst at begå den fejl at tro, at det at kunne håndtere kompleksitet på et højere niveau automatisk betyder, at man er overlegen i forhold til andre. Det ville være en ontologisk og ikke-integrativ måde at tænke på. Hvert niveau har sine egne kognitive og følelsesmæssige udfordringer.
Kilde
Gitta Peyn’s detaljerede beskrivelse linker jeg her på tysk og engelsk
Eksempler
For dem, der gerne vil forstå, hvordan kompleksitetsmanagement på niveau 3 og højere ser ud, anbefaler jeg min essay “Velstandsmasserne mangelfulde evner til kriser”.
Tre kriterier for kompleksitets-managementevner
Med C2M-modellen kan man for første gang empirisk observere kompleksitetsmanagementevner hos mennesker, teams og organisationer på en enkel måde ved hjælp af tre kriterier:
Evner for differentiering → At differentiere betyder at skelne mere præcist og at skabe flere forskelle.
Evner for dimensionering → At dimensionere betyder at se på tingene fra helt forskellige vinkler og lægge forskellige perspektiver an på det, der er på tale.
Tempo → Den hastighed, hvormed det lykkes at lægge helt forskellige perspektiver an og samtidig bringe alle dimensioner med deres differentieringer i relation til sagen.
Ved hjælp af disse tre kriterier kan vi ikke kun måle den menneskelige intelligens til mønstergenkendelse, men også i hvor høj grad mennesker, teams og organisationer håndterer kompleksitet på et følelsesmæssigt og kognitivt niveau.
Færdigheder i kompleksitetsmanagement skal ikke forstås som rent kognitive processer, men er lige så stærkt afhængige af situationen. Under stress og i ukendte omgivelser opfører vi os normalt anderledes end i afslappede, sikre situationer og omgivelser.
Informationer til rekrutteringsansvarlige og HR-chefer
Rekrutteringsansvarlige, talentsøgere og HR-afdelinger, der beskæftiger sig med kompleksitetsmanagementmodellen, anbefales at læse C2M særlig grundigt.
På nuværende tidspunkt er de anvendte personlighedstests som DISC, Enneagramm, Big-FIVE, Myers-Briggs (osv.), men også forskellige modeller for kognitive præstationstestmodeller på K0- og K1-niveau. De er derfor helt uegnede til at finde frem til kompleksitetsmestre blandt medarbejdere og ledere.
Endnu værre er det for folk med større kompleksitetsmanagementevner, hvor trivielle modeller som de tidligere nævnte virker som spild af tid eller afskrækkende på dem. Men hvis det lykkes rekrutteringsfolk, talentsøgere og HR-chefer at identificere og pleje kompleksitetsmestre i fremtiden, kan de hjælpe virksomheder, der mener det seriøst med innovation, at opnå mere bæredygtig succes.
Anbefalinger til ledere og organisationsdesignere
Direktører, ledere og organisationsdesignere kan ikke kun bruge modellen til at vurdere teams bedre funktionelt, men især til at bringe dem bedre sammen. Hvis de f.eks. identificerer K4 i deres organisation, vil de gøre klogt i at skabe nye udfordrende stillinger og opgaver, fordi mennesker, der håndterer kompleksitet på K4, ikke kun vil føle sig ubehagelig tilpas i teams, men som regel også præsterer de langt under deres evner når de er tvunget til at arbejde i faste teams.
For K4, ligesom for K2, går det hele ofte alt for langsomt. Hvis de ikke bliver forstyrret inden for deres kompetenceområder, har de en automatisk tendens til at arbejde i kompetencehierarkier. For K1 derimod virker alle andre som K1, K0 eller skøre og geniale, men derefter uforståelige.
K3 er brobyggere, men de er meget langsommere i gennemførelsen end K0, K1 og K4.
Informationer til coaches og rådgivere
Coaches og rådgivere kan arbejde med C2M-modellen for at hjælpe folk på forskellige niveauer og i forskellige situationer med at differentiere, dimensionere, sætte tempo op og inkludere det integrativt lærte.
Generelle råd
Kommunikation er kun muligt mellem (tilstrækkeligt) ligeværdige, og inkluderende tænkning og handling kan skabe en sådan lighed. Det fungerer især godt, hvis vi formår at motivere os selv og andre til ikke blot at kræve øjenhøjde med dem, der er foran os, men også til at tage en skammel eller en stige i ny og næ, så det ikke altid er den anden person, der skal bøje sig ned. På denne måde kan mennesker på et lavere kompleksitetsniveau hjælpe mennesker på et højere niveau på en tilsvarende integrativ måde.
Dem, der opdager, at de er fastlåst på K0 eller K1, kan yde vigtige bidrag til dialogen ved at forklare deres perspektiv, deres verden, til andre på højere C2M-niveauer og ikke kun bede om forståelse (lærerfunktion), men også om hjælp (læringsfunktion).
Vi kan roligt gå ud fra, at vi altid kan lære noget fra hinanden, og at vi alle er afhængige af hinanden. Der er ingen skam i en lavere differentieret og dimensioneret kompleksitetsmanagement, medmindre nogen absolut ønsker at have det på den måde.
Ingen kan ønske sig et højere niveau af kompleksitetsmanagement, og højere er ikke ensbetydende med bedre. Færdigheder i kompleksitetshåndtering er integrationsniveauer, som vi skal arbejde for at opnå, ikke magtpositioner, hvorfra vi ser ned på andre. Kun ved at opbygge og integrere ældre niveauer godt kan K3 reagere på K1 og K4 med den ro og tålmodighed, der er nødvendigt for at forklare alt langsomt og grundigt nok til, at tilhørerne kan følge med.
Stressfyldte situationer afslører kompleksitets-managementevner
Stressfyldte situationer afslører, hvor godt vi kan integrere/differentiere lav/høj kompleksitet, fordi det er her, vi kan se, hvor stabile vores resultater er.
En K3er, der har tendens til at vende tilbage til K1 i perioder med stor stress, bør ikke lade sig nedslå af dette, men blot erkende, at han eller hun har udviklet gode færdigheder i mindre stressede perioder, som stadig har brug for mere opmærksomhed, tålmodighed og pleje for at kunne slå igennem i (eksistentielt) truende situationer.
Her spiller erfaring og tålmodighed en vigtig rolle. Det er en stor forskel, om man automatisk falder tilbage på K1, eller om man bevidst kan beslutte sig for at gøre det, når man opdager, at man ikke kan komme videre i sin akutte situation med K2 eller K3.
Modellen for kompleksitets-niveauet
I C2M skelner vi i alt 6 niveauer fra hinanden:
Kompleksitets-managementniveau K0
Kompleksitets-managementniveau K1
Kompleksitets-managementniveau K2
Kompleksitets-managementniveau K3
Kompleksitets-managementniveau K4
Kompleksitets-managementniveau K5
Kompleksitets-managementniveau K0
For virksomheder, teams og mennesker på K0 er verden frem for alt én ting: enkel.
De knytter kun én dimension til hvert emne, fænomen eller problem og differentierer dem ikke på nogen anden måde end ved deres poler. De er de typiske sort-hvide tænkere, som har et enkelt svar eller løsning på alt. For dem er enhver social idé lig med socialisme, enhver ny lov er lig med frihedsberøvelse og så videre.
K0 har en tendens til at tænke ontologisk, lineært-kausalt og til at have enkle og ofte ekstreme ideologier. De kan beslutte sig hurtigt, men det er et automatisk tempo, som kun sker mellem to muligheder. Vi har dog brug for K0-afgørelser, nemlig når det bliver eksistentielt truende. Under negativ stress er K0 mere tilbøjelige end andre til verbal og endog fysisk vold og til at udvikle ekstreme ideologier.
Tip for at kunne forlade K0: Se nærmere efter. Hvad er der, som du ikke ved om emnet? Prøv at udvide dine vidensgrænser.
Kompleksitets-managementniveau K1
K1 anvender også kun én dimension i deres beslutninger, men de kan differentiere meget stærkt. De er i stand til at følge videnskabelig, teknisk, politisk, økonomisk osv. adfærd godt og detaljeret og til at deltage kompetent og hurtigt. De er i stand til at tænke meget komplekst i deres dimension og kan f.eks. udarbejde meget differentierede politiske modeller eller udvikle fantastiske teknologier som forskere og endda vinde Nobelpriser.
Men de tænker altid kun ud fra denne ene dimension, som de er fortrolige med. K1’erne kan kun klare multikausal tænkning, hvis de er blevet trænet i det. Under negativ stress falder K1 tilbage til K0.
Tip til at forlade K1: Skab en ny dimension hver dag.
Den første dag skal du spørge dig selv, hvordan efficiens fungerer for dig, og hvordan du først kan skelne den i to modsatte retninger. Brug derefter tiden til at finde frem til endnu flere forskelle. Den følgende dag spørger du dig selv, hvordan effektiviteten fungerer for dig, og gentag fremgangsmåden fra den første dag. På den tredje dag skal du spørge dig selv, hvad der ville være en effektiv beslutning om at købe nyt tøj set fra synsvinklen af en syerske fra Bangladesh. På den fjerde dag, ud fra et udviklings- eller innovationssynspunkt. Og så videre osv. osv.
Vi skal vide, at de fleste mennesker går sjældent ud over K0 og K1 i deres dagligdag. Det vil sige at de fleste mennesker håndterer kompleksitet desværre kun på K0 og K1.
Kompleksitets-managementniveau K2
K2 dimensionerer meget hurtigt, men de mister først engang evnen til at differentiere højt, hvilket K1 allerede har lært og integreret. K2 hopper hurtigt fra den ene dimension til den anden, og mange synes at have nye projekter, store visioner og idéer hver dag. Det er derfor, at de ofte ikke engang afslutter deres seneste projekt, fordi de straks tænker på et andet.
K2 er velegnede til at inspirere teams eller bremse dem, alt efter om og især hvordan deres visionære kraft kan udnyttes.
For K0 og K1 virker K2’ere skøre og foruroligende, og nogle K2’ere, fordi de er marginaliseret af flertallet af K0’ere og K1’ere i samfundet, får så mange problemer, at de må behandles psykoterapeutisk. Nogle K2’ere, der er overvældet af social afvisning, falder tilbage i ontologiske tankemønstre og krav om absoluthed. Men pas på, du må ikke fordømme K2 ved selv at påføre dig K0. K2 er ikke sindssyg, de kan se sådan ud for sig selv og andre blot gennem deres evne til at dimensionere hurtigt!
At leve på K2 giver en evne, der udspiller sig som en konflikt med sig selv: K2 kan springe ud af sin dimension og konstruere helt nye og anderledes perspektiver. K2 har imidlertid endnu ikke lært at bruge denne evne bevidst og på en samlende måde.
K2 kan skabe store visioner og motivere stærkt på kort sigt; desuden er de fremragende til hurtigt at generere nye idéer, hvor K0 og K1 ikke kommer nogen vegne. Gennemførelse er på den anden side ikke nødvendigvis en af K2’s styrker, så udvikling af projektledelses-færdigheder og målorientering er en passende måde at støtte K2 på. Under negativ stress falder nogle K2’ere tilbage til K0 eller bliver fikseret på én dimension, som de ønsker at få håndhævet for enhver pris.
Tip: Sæt farten ned og lær at skelne en dimension mere grundigt hver dag, og forbind den først derefter igen med en anden dimension, som du skelner lige så grundigt som den eller de foregående dimensioner.
Kompleksitets-managementniveau K3
Med K3 er der ro i sagen igen. K3 har lært på K2 at dimensionere højere og begynder nu at udvide sine dimensioner. Det koster K3 naturligvis tempo. K3 er de typiske, tålmodige, langsomme tænkere, som de fleste af os kan lide at stole på. K3 er i modsætning til K2 bedre til at lytte. De ved, at alting har flere sider og kan derfor godt følge andres perspektiver.
De har lært at knytte andres dimensioner til deres tanker. De tager sig mere tid til de forskellige perspektiver, hvilket de stadig skal gøre, da de ellers mister perspektiverne fra hukommelsen og ender på K1 igen. I teams og organisationer stabiliserer K3, bringer ro i systemet, har en afslappende effekt på K2 og formidler mellem K1, K0 og K4. Samtidig kan de koste tid, når tingene skal gå særligt stærkt.
Under negativ stress har K3 en tendens til at falde til K1.
Tip: Prøv gradvist at få tillid til dine impulser igen. På den måde kan du teste, om du kan lade din hastighed stige, eller om du skal øve dig på dybere integration i længere tid.
Kompleksitets-managementniveau K4
Med K4 lærer K3 at få tillid til differentierings- og dimensioneringsfærdigheder og ikke at skulle huske alting. K4 formår lynhurtigt at skabe flere dimensioner af problemer, opgaver, tanker og udfordringer og at differentiere dem på en hurtig måde. K4 imponerer ikke kun med høj dimensionering og differentiering, men også med høj hastighed. På få øjeblikke kan de undersøge komplekse emner fra forskellige perspektiver og belyse dem fra alle vinkler.
K4 har dog en tendens til at være utålmodige over for K0 og K1, og derfor er K3 og K5 vigtige i deres miljø. Under negativ stress har K4 tendens til at gå over til K2 eller til K3.
Tip: Integrér nede fra for at opnå en dybere forståelse.
Kompleksitets-managementniveau K5
K5 dedikerer sig til en dybere integration af de lavere niveauer og arbejder på at tale, handle og tænke deres færdigheder på en måde, der passer til situationen og er tilstrækkelig gennemsigtige for de mennesker, de ønsker at samarbejde med. Hvis K4 kan balancere og spille en bold på en flerdimensional, meget differentieret og hurtig måde, kan K5 gøre det med flere bolde.
K5 kan behandle K0, K1, K2, K3 og K4 samtidig og jonglere med forskellige perspektiver, f.eks. et flerdimensionelt og differentieret perspektiv på “verdensbillede”, et akut perspektiv på “kriser”, et komparativt perspektiv på “moderne teknologier” og … og tilpasse sig situationen i processen. Det er færdigheder, som K3 allerede delvist har udviklet. På K4 går det menneskelige lidt tabt igen, men på K5 udfoldes det igen til gavn for alle – selvkritisk og endda hensynsfuldt.
K5ere kan bogstaveligt talt skabe hele universer ud af ingenting – konsistente, sammenhængende, funktionelle og empiriske universer. De behøver ikke at tænke længe over det, men kan stole på deres differentierings- og dimensioneringsevner.
Hastighed er ikke deres problem. De kan være helt stille mentalt det ene øjeblik og spille på alle kompleksitetsniveauer i det næste øjeblik og holde deres K4-bolde i luften, mens de kan håndtere andre mennesker der ikke er i stand til dette.
K5’ere er de ideelle ledere – hvis de vil være det….
Alle niveauer på et overblik
Konklusion og videreuddannelse
Først fra og med K3 og frem kan man virkelig forstå det integrerende aspekt. Før det er det stadig en idé uden konstruktiv erfaring i praksis. Med tiden lærer brugeren af modellen ikke blot, at og hvordan C2M-niveauerne bygger på hinanden, men også at hvert højere niveau kan opleves og leves dybere, jo mere detaljeret og omfattende de lavere niveauer forstås og udarbejdes.
Selv for K0 kan der findes daglige anvendelser, og uden at forstå K0 kan der ikke føres konstruktiv kommunikation med mennesker på dette kompleksitets-managementniveau eller med os selv, når stress, nød, ulykkelighed, depression og udbrændthed kan kaste os tilbage til K0.
Vi kan bruge C2M-modellen til at spørge os selv mere omfattende, hvordan vi kan lykkedes med at motivere os selv og andre til at være mere differentierede og dimensionere højere. I denne henseende har vi brug for forståelse, ikke kun for os selv, når vi beslutter os for ældre kompleksitetsniveauer, men også for dem, der vokser ud over disse.
At skabe konstruktive, samarbejdsorienterede læringsmiljøer i samfundet er en af vor tids vigtigste opgaver, for hvis vi vil lære at håndtere vor tids store kriser, må vi hjælpe hinanden med at øge vores kompleksitetsmanagementevner.
Videreuddannelse
I Tyskland tilbyder Gitta Peyn bl.a. uddannelse og videreuddannelse i kompleksitetsmanagement og systemisk kommunikation. Tyske industri- og konsulentvirksomheder taler om besparelser på op til 40% gennem forbedret kommunikation samt beslutningstagning.
HR-chefer og organisationsdesignere rapporterede efterfølgende, at de hurtigere var i stand til at fjerne barrierer for transformationer og anvende medarbejdere på en mere målrettet måde gennem en bedre håndtering af kompleksitetsmanagementevner.
I Danmark er jeg den eneste kompleksitetsdesigner og underviser i kompleksitetsmanagement, som er certificeret af Gitta Peyn og Formwelten Institute. Så hvis du er interesseret i at åbne nye innovationsrum for reel bæredygtighed, inklusion og bedre talentledelse, skal du bare kontakte mig.
