I Japan findes der et ordsprog: »Hvis du er kommet på det forkerte tog, skal du stige af ved næste station. For jo længere du tøver, jo dyrere bliver rejsen hjem.«
Hvis et koncept forbliver epistemologisk tvivlsomt, ikke er empirisk underbygget og snarere hæmmer samfundsmæssig og økonomisk fremgang, er det kompetente systemiske ledere og organisationsudvikleres pligt at fraråde det på et tidligt tidspunkt – ikke af princip, men for at undgå spild af ressourcer og orienteringstab.
I dette tilfælde drejer det sig om de ideer, betydninger og implikationer, der ligger bag konceptet »regenerativ ledelse«.
For bag patos i løfter om frelse som »levende« og »helhed« findes der hidtil ingen systemvidenskabeligt holdbare modeller, der gør bæredygtigt organisationsudviklingsarbejde målbart og vurderbart – i stedet støder man på en oppustet blanding af esoterisk ønsketænkning og moraliserende marketing.
Netop derfor er den følgende systemvidenskabelige analyse rettet mod ledere, der er bevidste om deres sociale, økologiske og økonomiske ansvar – eller ønsker at blive mere bevidste.
Denne analyse har ikke til formål at splitte, men at afklare.
Den advarer mod et begreb, der i øjeblikket snarere tjener til selvbekræftelse og imagepleje end til at hjælpe virksomheder med at overleve og udvikle sig i reelle globale kriser.
For i tider med multiple dilemmaer risikerer man langt mere end sig selv eller sin egen virksomhed, hvis man satser på magi og ønsketænkning i stedet for strukturelt funderede, evidensbaserede udviklingsstrategier.
TL;DR – Regenerativ ledelse testet med videnskabelig stringens
- Regenerativ ledelse lover naturbaseret, holistisk ledelse – men forbliver Indholdsmæssigt vagt og videnskabeligt ikke underbygget.
- Centrale begreber som »regenerering«, »levende« eller »helhed« viger for verificerbare definitioner; i stedet for klarhed opstår der en tilsyneladende dybde.
- Relevante kriterier for bæredygtig organisationsudvikling, såsom reproducerbarhed, systemtilknytning, effektivitet og skalerbarhed, er ikke opfyldt – der mangler pålidelige resultater.
- I tider med klimakrise, ressourceknaphed og global usikkerhed er der brug for pålidelige systemiske modeller i stedet for metaforiske fortællinger, der erstatter reel styring og beslutningsevne.
- RL leverer i øjeblikket ingen målbare resultater, er ikke fremtidssikret og potentielt endda systemisk skadelig.
- At tage ansvar betyder at orientere sig konsekvent mod gennemprøvede systemiske teorier, videreudvikle disse præcist – og ikke satse på esoterisk anede løfter.
Indhold
Indledning
I litteraturen om regenerativ ledelse (RL) tales der om en »holistisk« og »naturinspireret« ledelsesmetode.
Ifølge kilderne skal den sætte virksomheder i stand til ikke kun at klare sig økonomisk i det komplekse 21. århundrede, men samtidig regenerere menneskers og miljøets »livskraft« (jf. thenatureofbusiness.org).
Tilhængere hylder allerede RL som et paradigmeskifte: væk fra udvindingsbaserede, kapitalistiske forretningsmodeller – hen imod organisationer, hvor »alle« levende væsener »trives sammen«.
I tider med multiple dilemmaer som klimakrise, ressourceknaphed, geopolitiske spændinger og demografiske omvæltninger lyder sådanne løfter fristende.
Måske for fristende.
For en systematisk gennemgang af den hidtil tilgængelige litteratur og de første kvalitative undersøgelser viser, at der i vid udstrækning mangler sammenhængende teorimodeller, pålidelige nøgletal og replikerbar evidens.
I stedet finder man mange uklare begreber, naturmetaforer og erkendelsesteoretisk vaklende påstande.
Denne analyse rekonstruerer konceptet trin for trin:
Begrebscheck: Vi undersøger centrale nøgleord (»regenerering«, »levende«, »helhed«, »naturprincipper«, giv mere, end du tager« ) for videnskabelig sammenhæng og pålidelighed.
Faktacheck: Ved hjælp af etablerede kriterier som operationaliserbarhed, falsificerbarhed, reproducerbarhed og generaliserbarhed undersøger vi, om RL kan modstå en streng kontrol.
Systemisk kontrast: Vi sammenligner RL med velunderbyggede modeller fra kybernetik, systemteori, kompleksitetsforskning og Monozukuri samt knowledge-creating companies.
Samfundspolitisk relevans: Vi viser, hvorfor romantiserede løfter om frelse ikke er tilstrækkelige i en verden præget af multiple kriser, og hvilke funktionelle alternativer der allerede er empirisk bevist.
I sidste ende står vi tilbage med en konklusion, der hjælper ledere og beslutningstagere med at skelne mellem narrativ tiltrækningskraft og faktisk effektivitet og med at påtage sig ansvar på et faktabaseret grundlag.
Begrebscheck – Begreberne inden for regenerativ ledelse
Begreberne inden for regenerativ ledelse er fyldt med tvetydige formuleringer, der ved nærmere betragtning enten forbliver uklare eller unddrager sig enhver præcis definition ved hjælp af metaforiske udflugter.
For at forstå rækkevidden af denne uklarhed vil vi i dette første skridt kritisk undersøge vigtige nøglebegreber – herunder »regenerering«, »levende«, »helhed« og »naturprincipper«.
Regeneration
Fra biologisk forskning – især økologi – ved vi, at regenerering er den naturlige genopretning af systemer. Som f.eks. en skov, der kan genoprette sig selv efter en brand eller storm gennem iboende processer.
I litteraturen om regenerativt lederskab går de underliggende videnskabelige erkendelser fra økologien imidlertid hurtigt tabt.
Der tales hurtigt om, at virksomheder gennem regenerativ ledelse »skaber betingelser, der fremmer livet« (jf. The Meaning of Regenerative Leading – Emancipation Beyond Exploitation, thenatureofbusiness.org, 2021).
Det forbliver dog uklart, hvad det egentlig er, der skal regenereres i organisationer, og hvordan det kan fungere, dvs. operationaliseres. Handler det om medarbejdere? Socialt kapital? Virksomhedernes systemiske miljø, dvs. interessenter, delsystemer, samfundet?
De første RL-værktøjer som Diagnosis Wheel eller Ecosystemic Mapping er rent kvalitative og leverer ingen kontrollerbare nøgletal (jf. Hutchins & Storm – Regenerative Leadership: The DNA of Life-Affirming 21st Century Organizations, regenerativeleadership.co, 2019).
I blogs og LinkedIn-indlæg flyder de systemiske niveauer sammen: Nogle gange handler det om »alle levende væseners opblomstring«, andre gange om »fornyelsen af organisationen selv«. Denne uklarhed er risikabel.
For bare fordi økosystemer f.eks. kan have regenerative cyklusser, betyder det ikke, at virksomheder, dvs. sociale, formålsorienterede systemer, kan forny sig selv på samme måde.
Og hvis man havde arbejdet grundigt med det systemvidenskabelige fundament, ville man allerede hos Luhmann have kunnet fastslå, hvor vigtigt det er at skelne mellem biologiske og sociale systemer.
Organisationer er noget andet end organismer. Organisationer fungerer blandt andet via feedback-sløjfer i kommunikationssystemet.
Den postulerede ligestilling af organisationer med »levende væsener« lyder måske godt på et metaforisk plan, men det gør den ikke systemvidenskabeligt korrekt.
Et andet vigtigt punkt er, at regenerering i naturen ofte sker gennem disruptive processer. Det vil sige gennem selektion, degeneration, forfald og død. Først derefter følger en form for ny begyndelse.
I litteraturen om regenerativ ledelse handler det derimod i vid udstrækning om harmoniserede regenereringsprocesser, hvor ofre ikke spiller nogen rolle. De findes simpelthen ikke.
Derfor bliver eksisterende magtstrukturer, magtkampe, politiske interessekonflikter og økonomisk konkurrencepres stort set udeladt.
I stedet bevæger diskussionen om regenerativ ledelse sig i retning af »resonans med sig selv, andre og jorden«.
På dette punkt kan man derfor tale om en romantisk forvrængning, der ikke kun udelader den barske virkelighed af naturlige regenereringsprocesser, men også hvornår og hvor magt er funktionel og dysfunktionel.
Og således bliver det velklingende begreb »regenerering« i sidste ende ikke andet end et buzzword, der takket være uklare definitioner kan unddrage sig reel empirisk undersøgelse.
Levende
Et andet nøglebegreb, der betragtes som et centralt kendetegn ved regenerative organisationer, er begrebet »levende« (jf. Hutchins & Storm – Regenerative Leadership: The DNA of Life-Affirming 21st Century Organizations, regenerativeleadership.co, 2019).
Gennem hele RL-litteraturen fremstår et billede af pulserende kreativitet, følelsesmæssig tilstedeværelse og spontan tilpasningsevne.
I systemvidenskaben – og ligeledes i psykologien og organisationsforskningen – er begrebet imidlertid meget omstridt. Der mangler en objektiv målestok.
Men uden reference til observerbare effekter forbliver »levende« et diffust begreb, der henviser til en længsel.
I RL-retorikken dukker derfor hurtigt vitalisme-topos op. Bagved ligger ideen om en særlig livskraft eller »energi«, der animerer og strømmer gennem systemer.
Dermed bevæger tilgangen sig langt ud over videnskabeligt arbejde.
Der findes udsagn som f.eks., at regenerativ ledelse fører til, at mennesker bliver »levende og fuldt ud menneskelige«.
Hvad det konkret betyder, er der imidlertid heller ikke noget videnskabeligt funderet grundlag for (jf. Hutchins & Storm – Regenerative Leadership: The DNA of Life-Affirming 21st Century Organizations, regenerativeleadership.co, 2019).
Der er stadig berettiget tvivl og ubesvarede spørgsmål.
Hvilke empiriske observationer, data eller fakta kan man bruge til at fastslå, at mennesker er blevet mere levende gennem koncepter om regenerativ ledelse?
Begreber, der skal fungere som nøglebegreber, men som ikke kan underbygges med fakta eller data, indbyder nærmest til individuel forfalskning. Og det er netop det, man især ser i markedsføringen af regenerativ ledelse på platforme som LinkedIn.
Værre er det dog, at sådanne uklare begreber antyder kognitiv aflastning. Og det netop der, hvor det i lyset af aktuelle dilemmaer og polykriser er afgørende at arbejde med videnskabelig stringens.
Helhed
I overensstemmelse med en holistisk forståelse af ledelse kræver litteraturen om regenerativ ledelse igen og igen, at mennesker og organisationer ses »i deres helhed« (jf. Hutchins – The Nature of Business, thenatureofbusiness.org; Switch On Leadership, switchonleadership.com).
Hutchins og Storm taler endda om en »rejse mod helhed« og råder til at stræbe efter »helhed ved at dyrke de maskuline og feminine aspekter i os selv«.
Det lyder selvfølgelig plausibelt i første omgang. Men det er netop her, problemerne begynder, når man holder et systemvidenskabeligt spejl op for begrebet.
For i RL-litteraturen bliver »helhed« igen og igen til et uklart containerbegreb, hvor alt i sidste ende kan finde plads uden at skulle differentieres klart.
Men det er netop differentiering, der udgør et system.
Luhmanns systemteori modstiller for eksempel den populære del-helhed-tænkning med en system-miljø-forståelse. Et system eksisterer ikke, fordi alt er forbundet, men fordi det afgrænser sig.
Uden grænser ingen funktion. Uden funktion ingen organisation.
Hvis man derimod forstår »helhed« som en opløsning af disse grænser, gør man en videnskabelig analyse umulig. Og hvis man ser nøjagtigt på det, også evnen til at træffe beslutninger.
I praksis bliver det et problem, når ledere begynder at tøve med vigtige beslutninger.
For eksempel når en uøkonomisk og ineffektiv produktionslinje ikke lukkes ned, blot fordi det ikke virker »helhedsmæssigt«. Eller når foranstaltninger i krisesituationer udskydes, fordi man først skal finde argumenter, der retfærdiggør en »større sammenhæng«.
Så bliver helhed en undskyldning. Eller værre: en selvblokering.
Bøger som »Regenerative Leadership: The DNA of Life-Affirming 21st Century Organizations« af Giles Hutchins og Laura Storm har desuden sørget for, at konsulenter ved, hvordan de kan udnytte dette begreb og andre til deres egen fordel.
Tilbud som »Holistic Leadership Coaching« lover dybtgående udvikling, men er hidtil ikke blevet dokumenteret empirisk. Der findes ingen systematiske effekt- og metastudier om emnet i faglitteraturen.
I sidste ende står centrale spørgsmål ubesvarede.
Hvad menes der præcist med »organisatorisk helhed«?
Hvordan genkender vi den?
Hvilke videnskabelige kriterier skal være opfyldt, før vi kan sige: Ja, det er en holistisk organisation?
Prof. Dr. Russel L. Ackoff ville have sagt: En organisation er helhedsorienteret, når dens dele ikke længere optimeres uafhængigt af hinanden, men i stedet bidrager til, at organisationen udfører sin funktion i det overordnede system effektivt og i stadig bedre grad.
Dette kan f.eks. kontrolleres ved hjælp af målkonsistens (Hoshin Kanri), funktionel effekt (output/impact-analyse) og systemformål (design effektivitetsanalyse).
Og han ville derefter have spurgt: Hvor funktionelt, effektivt og hensigtsmæssigt er det observerede resultat i forhold til det overordnede system og dets relevante interessenter?
Så længe sådanne grundlæggende spørgsmål forbliver ubesvarede i den regenerative ledelsesmetode, kan og må denne metode ikke gøre krav på at være »helhedspræget« som et bæredygtigt organisationsprincip.
Det er tilstrækkeligt til retorisk storytelling-marketing, men ikke mere end det.
Naturprincipper
Et andet centralt element i den regenerative ledelsesmetode er henvisningen til såkaldte »naturprincipper« som forbillede for organisationsdesign og ledelse (jf. Hutchins & Storm – Regenerative Leadership: The DNA of Life-Affirming 21st Century Organizations)
Derfor opstilles der syv »Logic of Life«-principper, herunder: »Life is life-affirming”, ›Life is cyclic & seasonal‹ eller ›Life is pervaded by a Living Systems Field‹.
Ved første øjekast virker disse ledende principper forenelige med økologi og evolutionsbiologi.
Det bliver imidlertid problematisk, fordi de kun fremhæver konstruktive aspekter af naturen og derimod ikke tager højde for andre systemiske dynamikker.
Der lægges særlig vægt på samarbejde, netværk, kredsløb og mangfoldighed.
Fundamentale mekanismer som konkurrence, parasitisme, rovdyr-bytte-dynamikker eller simpelthen tilfældighed og kaos udelades.
Denne selektive ensidighed skaber et idealiseret billede og dermed en normativ forvrængning af virkelige processer.
For én ting er klart: Hvis man kun overtager de behagelige perspektiver fra naturlige økosystemer, får man et urealistisk billede af, hvordan organisationer fungerer i social-systemiske sammenhænge.
Det er rigtigt, at svampe og træer arbejder symbiotisk sammen i skoven. Der foregår også en form af kommunikation der. Men samtidig hersker der konkurrence i det samme økosystem, og dødelige selektionsprocesser er også en del af det.
Orkaer jager for eksempel i grupper efter pukkelhvalunger, efterligner pukkelhvalhunnernes nærhed, lokker de naive unger væk og dræber dem derefter.
Og i samfundssystemet er der konkurrence.
Konkurrence går gennem alle delsystemer og er afgørende for overlevelse og udvikling. (Selektion!)
Regenerativ ledelse sætter i stedet harmoniserede naturbilleder i forgrunden. Men med en »skovfølelse« kan og bør spændinger i virksomheden ikke omdannes til harmoni. Spændingsfelter har en funktion i innovationsprocesser. (Selektion!)
Også kravet om mangfoldighed forbliver vagt.
Ja, mangfoldighed er vigtig for innovation (selektion!), men den medfører også konflikter. Og for at konflikter kan fungere, er der brug for klar orientering, klar ledelse med klare regler, strukturer og kontrolmekanismer. (Evaluering)
»Omdan spænding til synergi« lyder godt, men er i praksis utilstrækkeligt. Et nærmere kig viser, at konflikter i naturen ofte løses ved eliminering. (Selektion!)
Desuden falder det syvende princip – Life is pervaded by a Living Systems Field – helt uden for den videnskabelige ramme.
Det er baseret på shamanistiske-kvantemystiske analogier om et altomfattende »livsfelt«.
Det er ren esoterik og har ingen empirisk basis – en perfekt indgangsport for ideologiske bevægelser, som vi ser dem i sociale medier og rådgivningskredse.
Kort sagt: Henvisningen til naturprincipper i den regenerative ledelsesmetode er mere symbolsk end operationel.
Det giver konceptet en form for etisk ladning (»handle i harmoni med naturen«), men lader det åbent, hvilke konkrete foranstaltninger der skal udledes heraf, som kan verificeres med data og fakta.
Og fordi det er sådan, kan argumentet om naturtilgangen hurtigt blive en hellig autoritet. For den, der kritiserer det, forstår simpelthen ikke »naturens visdom«.
Giv mere, end du tager
Den sidste konceptualisering, vi ser på, er udsagnet »giv mere, end du tager«.
Det skal siges, at det mere er en skandinavisk tilføjelse til konceptet end en, der kan findes direkte i den internationale litteratur om regenerativ ledelse.
Der tales meget oftere om en »Net Positiv« eller »Net Zero«-tilgang – med andre ord ideen om, at organisationer giver mere tilbage, end de tager i økologiske, sociale eller økonomiske ressourcer.
Den konkrete formel »giv mere, end du tager« findes hovedsageligt i tekster af livscoaches, facilitatorer eller konsulenter, der taler om deres regenerative praksis på sociale medier eller i blogartikler.
Her bruges den ikke som en del af en verificerbar virkningsteori, men som en identitetsskabende holdning – som regel i forbindelse med en forbindelse til naturen, selvledelse eller indre vækst. Eller simpelthen som en markedsføringstilføjelse for at antyde moralsk legitimitet, hvor effekten mangler.
Udsagnet bliver problematisk, når det erklæres for at være en normativ retningslinje for organisationer. For det, der lyder behageligt i retorikken, er ved nærmere eftersyn hverken fysisk, systemisk eller operationelt holdbart.
Jorden er et åbent system for energi (solstråling), men stort set lukket med hensyn til materialer.
Ressourcer som vand, mineraler, CO₂-bindingskapacitet og biodiversitet cirkulerer i begrænsede cyklusser. De kan ikke reproduceres eller genbruges efter behag, men kan kun omdannes – med store indsatser og tab.
Ifølge termodynamikkens første lov bevares energi i lukkede systemer. Den anden lov siger, at entropien øges ved hver transformation – brugbar orden går tabt.
Merværdi skabes aldrig ud af ingenting, men gennem omfordeling og nedbrydning. Også selv om det kaldes »regenerativt«.
Den ofte citerede idé om genbrug ændrer ikke på dette. Genbrugsprocesser er aldrig tabsfrie.
Materialetræthed, separationsomkostninger, energiforbrug og kvalitetstab gør fuldstændig genanvendelse umulig. Idealet om en 100 % cirkulær økonomi er i modstrid med både tekniske og termodynamiske forhold.
Tilsyneladende nettooverskud opstår derfor normalt kun gennem flytning: tidsmæssigt (senere reparationsomkostninger), rumligt (outsourcing til lavtlønslande), systemisk (belastning af nærliggende økosystemer) eller moralsk (skabelse af mening uden funktionel substans).
Desuden forbliver begrebet »værdi« udefineret i disse fortællinger. Det giver ingen epistemologisk mening at opveje CO₂-udledning mod øget meningsfuldhed eller biodiversitet mod produktivitet.
Forskellige værdidimensioner – sociale, økologiske, følelsesmæssige, økonomiske – følger ikke den samme logik, tidsakse eller systemfeedback. Der er ingen overordnet måleenhed.
Der er forsøg på at sammenligne sådanne værdier ved hjælp af CO₂-priser, socialt investeringsafkast eller ESG-scores. Men disse metoder er normativt indrammede, metodologisk stadig for uklare og nogle gange simpelthen systemisk blinde.
Objektiv aggregering er ikke mulig – i bedste fald er det fiktiv nøjagtighed, i værste fald instrumentalisering.
Selv immateriel værdiskabelse – f.eks. gennem kommunikation, kulturelle præstationer eller innovation – er baseret på energimæssige, kognitive og infrastrukturelle input. Informationsbehandling er fysisk målbar (Landauer-princippet) og termodynamisk bundet.
Der er ingen værdiskabelse uden entropi.
Det er bemærkelsesværdigt, at mange tekster om »at give mere end at tage« ikke specificerer, hvem overskuddet præcist skal skabes for – og på hvis bekostning.
Udsagnet forbliver næsten uhåndgribeligt systemisk: Det forveksler effekt med intention, afkald med performance og atmosfære med arkitektur. Og den ignorerer grundlæggende fysiske love, som om de var en del af mindsettet – ikke virkeligheden.
Men det betyder bestemt ikke, at vi – for at minimere følgeskaderne – ikke skal gøre alt, hvad vi kan, for at holde denne planet i gang så længe som muligt. Bare uden selvbedrag. Men som en midlertidig overgangsstrategi og ikke som en religiøs fortælling.
Konklusion – begrebsverden
Samlet set viser denne begrebsanalyse, at regenerativ ledelse ganske vist arbejder med tungtvejende begreber, som mange mennesker kan forholde sig til følelsesmæssigt, men at det dog forbliver tvivlsomt rent konceptuelt.
Begreber som »regenerering«, »levende«, »helhed« og »naturprincipper« bruges overvejende metaforisk og ikke med en præcision, der ville være forenelig med systemvidenskaben. Dette gør en seriøs, metodisk diskussion betydeligt vanskeligere.
Uden klart definerede begreber forbliver det uklart, hvad centrale udsagn bygger på.
Således kan læsere – og især konsulenter – projicere deres egne forestillinger ind i disse slagord, hvilket skaber en tilsyneladende dybde i stedet for begrebsmæssig skarphed.
En sammenligning af de 121 kilder i bogen »Regenerative Leadership: The DNA of Life-Affirming 21st Century Organizations« bekræfter dette billede.
Kun 11 af de nævnte forfattere arbejder med verificerbare systemmodeller, mens mere end halvdelen bruger systemiske begreber rent spirituelt-esoterisk eller ideologisk. Resten befinder sig i en gråzone.
For en teori, der samtidig lover økonomisk succes og planetarisk regenerering, ville det dog først være nødvendigt med en klar definition af begreberne.
Så længe dette mangler, forbliver tilgangen et begrebsmæssigt kamæleon med metafysisk ladning – følelsesmæssigt effektiv, men ikke verificerbar ud fra systemvidenskaben.
Vi vover alligevel at forsøge en sådan systemvidenskabelig undersøgelse i det andet kapitel.
Faktacheck – Regenerativ ledelse systemvidenskabeligt undersøgt
Efter at centrale begreber er blevet kritisk undersøgt i det foregående kapitel, stiller sig nu et afgørende spørgsmål:
Holder løfterne fra den regenerative ledelsesmodel stand ved en systemvidenskabelig og erkendelsesteoretisk undersøgelse?
For hvem der hævder, at virksomheder med denne tilgang ikke kun kan opnå økonomisk succes i det 21. århundredes kompleksitet, men samtidig regenerere et planetarisk system, må også lade sig måle efter strenge videnskabelige standarder.
Dette gælder især for koncepter, der henviser til systemiske begreber og som skal finde vej til organisationsudvikling via rådgivning. Netop her er det i dag vigtigt, at de er videnskabeligt holdbare og praktisk anvendelige og ikke kun sprogligt sammenhængende.
Følgende kriterier vil derfor blive anvendt i det følgende:
Operationaliserbarhed
Kan centrale begreber i teorien præciseres, så de kan verificeres i konkrete handlinger, observationer og måleværdier?
Falsificerbarhed
Er teorien i princippet modbeviselig, dvs. formuleret på en sådan måde, at der kan tænkes observationer, der entydigt kan modbevise den?
Reproducerbarhed
Kan resultaterne bekræftes af tredjeparter under sammenlignelige forhold andre steder?
Generaliserbarhed
Kan teorien anvendes ud over enkelttilfælde i forskellige sammenhænge uden at miste sin forklaringskraft?
Respecificerbarhed
Kan teorien overføres til andre systemer eller konstellationer og samtidig omformuleres funktionelt uden at miste sin strukturelle logik?
Hypotheser og operationaliserbarhed
Organisationsudviklingsrelevant arbejde skal først og fremmest udmærke sig ved at levere empirisk verificerbare hypoteser.
I litteraturen om regenerativ ledelse mangler der hidtil klart formulerede kausale udsagn, der kan verificeres med data. I stedet for operationaliserede »hvis-så«-hypoteser – f.eks. »Hvis leder X anvender princip Y, stiger nøgletallet Z med …« – finder man generelle udsagn som: »Regenerativ ledelse skaber gunstige betingelser for mennesker og natur«.
Sådanne sætninger indebærer implicit praktisk talt enhver positiv effekt og kan derfor ikke testes.
I stedet er der indtil videre tale om konceptuelle udarbejdelser, der hovedsageligt består af værdi- og narrativformler i stedet for operationaliserbare elementer. Og selv hvor der foreligger indledende undersøgelser, forbliver det ved beskrivelser.
En masterafhandling interviewede RL-praktikere, men fik primært udsagn som »ledere handler empatisk, participatorisk og håber på en bedre teamkultur« – ingen verificerbare forudsigelser. (jf. Contributions of Regenerative Leadership to Team Collaboration and Social Sustainability, 2022, Vanessa Mark & Nedelina Vangelova).
Selv ofte citerede buzzwords som »vitalitet« eller »holistisk succes« er endnu ikke blevet oversat til konkrete indikatorer. Men uden sådanne måleparametre er enhver påstand om effektivitet i sidste ende immun over for falsifikation.
Dermed bevæger RL-tilgangen sig på tynd is i forhold til videnskabsteori. Derudover risikerer den mange steder at glide over i tautologier.
Succesrige virksomheder bliver i bakspejlet betegnet som »levende og regenerativt ledet« – »Succesen beviser jo, at vi er regenerative« – mens man ved fiaskoer straks kan sige, at man ikke har anvendt RL »konsekvent nok«.
Uden en veludarbejdet operationalisering forbliver denne forklaringssløjfe uangribelig og dermed uvidenskabelig.
Netop for kommercielle virksomheder gælder det, at præcise begrebsdefinitioner, rekonstruerbare modeller og verificerbare strukturaudsagn er et must.
Men netop her forbliver de hidtil offentliggjorte RL-tilgange vage, delvist modstridende og desværre også gang på gang tæt på esoterik.
Anekdotisk evidens i stedet for reproducerbarhed
Evidensen for den regenerative ledelsesstil er indtil videre næsten udelukkende baseret på enkeltstående tilfælde, casestudier og fortællinger.
Bogen »Regenerative Leadership« er ifølge forfatterne »fyldt med eksempler fra naturens levende systemer« (jf. Hutchins & Storm – Regenerative Leadership: The DNA of Life-Affirming 21st Century Organizations, regenerativeleadership.co, 2019).
Men disse eksempler er retrospektive succeshistorier. De er ikke blevet undersøgt i metodisk korrekte sammenligningsdesign og er derfor sårbare over for halo-effekten: Succes tilskrives efterfølgende de propaganderede principper. Om disse imidlertid havde en kausal effekt, forbliver uklart.
Det er netop her, at den regenerative ledelsesansats risikerer at falde i en fælde:
- På LinkedIn cirkulerer overvejende positive historier, mens modeksempler eller alternative forklaringer næppe bliver diskuteret.
- Den ofte citerede LAMP-indeks leverer ganske vist ranglister, men afslører hverken datagrundlag eller beregningslogik – en black box, ikke et replikerbart måleinstrument.
Reproducerbarhed ville kræve, at RL-praksis i forskellige sammenhænge gentagne gange leverer de samme eller i det mindste meget lignende resultater. Det er vi dog langt fra her.
Også den empiriske forskning er svag: En analyse af ansvarlig ledelse i en bæredygtighedskontekst (jf. Edinger-Schons & Alberg-Seberich 2022, Bertelsmann-Stiftung) betegner datagrundlaget som »lückenhaft« (mangelfuld).
Mange udarbejdelser forbliver på det konceptuelle plan eller er baseret på enkeltstående rapporter uden systematisk evaluering.
Hertil kommer, at de få empiriske undersøgelser anvender kvalitative designs uden ekstern validering. De adspurgte fortolker succesen med regenerativ ledelse meget forskelligt, til dels med en eksplicit spirituel vinkel.
Erfaringerne varierer således meget alt efter person og kontekst, hvilket yderligere underminerer reproducerbarheden.
RL er i øjeblikket mere en rådgivningsdiskurs end et kumulativt forskningsemne. Og i rådgivningskredse finder vi en broget blanding af mindfulness-øvelser, participatoriske beslutningsrunder, naturanalogier i workshops eller fælles søgen efter mening.
Kort sagt: Så længe der mangler pålidelige sammenlignende studier, forbliver effektiviteten anekdotisk
Manglende modbeviselighed
Kriteriet om falsificerbarhed – formuleret af Karl Popper – gælder den dag i dag som et centralt kvalitetskriterium for videnskabeligt arbejde. En udsagn er kun videnskabelig, hvis den i princippet kan modbevises af virkeligheden.
Det er netop her, der er en fejl i den regenerative ledelsesmodel. Mange RL-påstande er formuleret på en sådan måde, at praktisk talt ingen observerbare begivenheder kan falsificere dem.
Hvis en organisation indfører RL og derefter mislykkes økonomisk eller forårsager økologiske skader, siger man: Modellen blev ikke implementeret konsekvent nok.
Der mangler nemlig forståelige operationaliseringer.
Omvendt tilskrives succeser post hoc RL, selvom andre faktorer ville være lige så gode forklaringer.
Denne immuniseringsstrategi kendes fra pseudovidenskaber, og Popper advarede allerede mod den: »Den, der systematisk omgår falsifikation, forlader empiriens grundlag.«
Et eksempel:
RL-tekster kræver en ›bevidsthedsændring hen imod et kosmozentrisk verdensbillede.‹ Men hvordan kan man modbevise, at et projekt mislykkedes, fordi bevidstheden ikke var ›dybt nok‹ transformeret?
Kravet er lige så vagt som den psykoanalytiske påstand om en »ubevidst modstand« – det forbliver ufalsificerbart.
Ud over falsificerbarhed kræver god systemvidenskab også generaliserbarhed, reproducerbarhed og respektsificerbarhed.
Men også her har den regenerative ledelsesansats indtil videre meget at ønske. Og selv tilhængere af RL indrømmer indirekte denne mangel.
BJ Brinch beskriver i »Regenerative Leadership – How Progressive Leaders Make Sense of Organizational Sustainability« især implementeringshindringer og indtrykket af, at RL virker fremmed for »traditionelle« ledere.
Han diskuterer ikke, at den regenerative ledelsesansats i sig selv kunne være ineffektiv. I stedet er præmissen: Det ville fungere, hvis det bare blev forstået og implementeret korrekt.
Denne manglende evne til at tillade fiasko er et alarmsignal.
Det skaber en cirkulær selvbekræftelse: Så længe brugerne rapporterer positive resultater, betragtes RL som en succes; hvis det modsatte er tilfældet, var anvendelsen simpelthen utilstrækkelig.
En sådan cirkelslutning giver ingen modbeviselige prognoser – og dermed heller ingen videnskabelig fremgang.
Blanding af moral og empiri
Literatur og modeller om RL blander regelmæssigt normative udsagn (»Hvordan bør ledelse være?«) med påståede årsagssammenhænge (»Hvad bevirker denne form for ledelse?«).
Problemet: Denne blanding står på gyngende ben i erkendelsesteoretisk henseende. Mens normative udsagn formulerer værdidomme, sigter empiriske udsagn mod observerbare sammenhænge.
I analysen skal begge niveauer være klart adskilt, for hvis man ophæver forskellen, bliver det systematisk vanskeligere at kontrollere udsagnene.
På den ene side hævder RL moralsk rigtighed – hvem vil åbent modsætte sig ord som »livskraft« eller »helhed«? På den anden side antydes det samtidig, at RL er funktionelt overlegen.
Lad os blot reflektere over bogens titel: »DNA of life-affirming 21st-century organizations« (jf. Hutchins & Storm 2019).
Denne dobbelte ladning har konsekvenser.
Kritik af effektiviteten virker hurtigt umoralsk, og i LinkedIn-diskussioner om emnet støder man på sætninger som: »Vil du ikke have en levende virksomhed?«
Dette skaber et diskussionsklima, der hverken er sagligt eller empirisk, altså ikke videnskabeligt.
Organisationsudvikling bør imidlertid handle om verificerbare resultater. Fører RL påviseligt til større modstandsdygtighed, innovationskraft, rentabilitet eller bedre bæredygtighed?
Der findes endnu ingen pålidelige sammenlignende eller langvarige undersøgelser herom, og de eksisterende arbejder er begrænset til kvalitative enkeltstående rapporter.
I stedet finder man meningsfulde udsagn og marketing: »Regenerative ledere bringer vitalitet og velvære ind i alle vores levende systemer … og vækker dermed det fulde menneske.« Det lyder effektivt, men er videnskabeligt set ikke andet end varm luft.
Den autoritære brug af moralske og naturlige metaforer er ikke nogen erstatning for empiriske beviser.
RL risikerer således at sprænge grænsen mellem det, der er, og det, der bør være: »Sustainability is not enough – we need regenerative cultures« (jf. Wahl – Sustainability is not enough: we need regenerative cultures, designforsustainability.medium.com, 2017).
Senest her forlader konceptet den videnskabelige diskurs og træder ind på ideologisk terræn.
Videnskabelige termer uden substans
Det er slående, hvordan både peer-gruppen og tilhængerne af den regenerative ledelsesmodel fremstår seriøse ved at jonglere med svære fagudtryk. Fra kvantefysik over komplekse adaptive systemer til evolutionær biologi.
Henvisningerne hertil forbliver imidlertid overfladiske og tjener snarere til markedsføring end til at give substans til indholdet.
Et godt eksempel er princippet »Life is pervaded by a Living System Field« (Livet er gennemsyret af et levende systemfelt).
Her hedder det i al væsentlighed, at shamanistiske overleveringer og moderne kvantefysik kan bevise eksistensen af et allestedsnærværende felt som »grundlaget for al eksistens«, hvorfra kollektiv visdom næres.
Og som om det ikke var nok, bruges kvantecomputere og 5G-mobilkommunikation som beviser herfor.
En eventyrlig konklusion, der blander fysik med mystik og esoterik.
Evin László dukker også regelmæssigt op som kronvidne. Laszlo er kendt for at tilpasse kvantefeltteorien esoterisk til sit publikum.
På dette punkt forlader den regenerative ledelsesmodel endeligt den empiriske videnskabs jord.
Begreber som »felt«, »system«, »evolution« eller »bevidsthed« har præcise betydninger inden for deres respektive discipliner. I den regenerative ledelsesmodel bliver de imidlertid til retorisk pynt.
Masser af navnedropping, lidt substans. Et mønster, der er klassisk for pseudovidenskab.
Det minder om Ken Wilbers »integrale teori« eller Otto Scharmers »Teori U«.
I begge tilfælde er der en masse neurovidenskabelige termer. Og i begge tilfælde bliver disse blandet med indfødt viden til teori-hybrider, der imidlertid ikke følger nogen solid logik.
Den regenerative ledelsesmetode følger samme vej.
Indtil videre er mange koncepter blevet smeltet sammen for at give indtryk af dybde. Ægte tværfaglighed ser imidlertid anderledes ud. Og selv Hutchins & Storm indrømmer, at deres model kun er »inspireret af mange discipliner«. Men inspireret betyder ikke integreret.
For seriøs organisationsudvikling forbliver den regenerative ledelsesmetode blot en metode uden forståelig metodik, sammenhængende systemlogik eller holdbar teori.
Konklusion - Faktacheck
Regenerativ ledelse fejler på centrale punkter i den videnskabelige teori og modeludvikling.
- Der mangler præcise, testbare hypoteser og klare definitioner.
- Der findes ingen pålidelige empiriske undersøgelser – bortset fra enkelte kvalitative casestudier, som ikke giver mulighed for generaliseringer.
- Mange udsagn er formuleret på en måde, så de ikke kan modbevises.
- Videnskabelige begreber citeres regelmæssigt, men tjener mere til pynt end til substans.
Alt dette kvalificerer den regenerative ledelsesmetode mere som en pseudovidenskabelig ledelsesmetode end som en pålidelig teori.
Kort sagt: RL ligner indtil videre en troslære – man stoler på den helbredende virkning i stedet for at bevise den efter forskningsmetodernes regler.
Kontrast til velbegrundede systemiske organisations-udviklingsmodeller
Selvom regenerativ ledelse (RL) bruger mange begreber fra systemvidenskab og kompleksitetsteori, mangler konceptet videnskabelig dybde, klarhed og differentierings evne.
De følgende to perspektiver viser, hvorfor det er problematisk – og hvordan ægte systemiske organisationsmodeller adskiller sig.
Hvis du er interesseret i en mere dybdegående systemisk grundlag, finder du en detaljeret beskrivelse af alle centrale teorier i min artikel om systemisk tænkning.
Symbolik vs. videnskab
Som allerede dokumenteret i kapitlet »Begrebsforklaring« er begrebet »helhed« i den regenerative ledelsesmetode højst tilstrækkeligt til retorisk storytelling-marketing, men ikke mere end det.
At det også kan gøres anderledes inden for organisationsudvikling, vil vi gerne vise her ved hjælp af en indflydelsesrig systemforsker inden for organisationsudvikling.
Der er tale om prof. dr. Russell L. Ackoff, som er relativt ukendt her i Danmark.
Ackoff var en af pionererne inden for operationaliseret systemvidenskab for organisationer. Han forenede systemteoretiske principper, kybernetik, logik og matematik med praktiske metoder til at designe formålstjenlige, læringsdygtige og funktionelle organisationssystemer.
Han brugte altid begrebet »helhed« funktionelt: »en helhed, der er defineret ved sin funktion i et større system, som den er en del af«.
Ackoff talte om »purposeful systems«, om funktionalitet, formålstjenlighed og beslutningsevne (jf. Ackoff, 1972, On Purposeful Systems) og afgrænsede sig stærkt fra tanken om, at organisationer som virksomheder kunne være levende systemer (jf. Ackoff, 1999, Re-Creating the Corporation).
Modeller som Idealized Design og Interactive Planning, som han udviklede i løbet af sin karriere sammen med andre forskere som Fred Emery, C. West Churchman, Erik Trist, Stafford Beer og W. Edwards Deming, er operationaliserede, reproducerbare og empirisk dokumenterede gennem talrige praksisprojekter.
Disse omfatter blandt andet:
Anheuser-Busch:
Ackoff ledsagede den amerikanske bryggerikoncern fra 1960’erne til 1990’erne systemisk inden for logistik, marketing og virksomhedsplanlægning.
I denne periode øgede Anheuser-Busch sin markedsandel på det amerikanske ølmarked fra 7 % til 41 % (jf. Ramage & Shipp, 2009, Systems Thinkers).
General Motors / OnStar:
I slutningen af 1990’erne blev Ackoffs »Idealized Design« anvendt hos General Motors til at omlægge og forbedre bilassistentsystemet OnStar fuldstændigt.
Nick Pudar, daværende direktør for GM Strategic Initiatives Group, bekræfter i sin Deming Lecture, at uden denne metode ville den fabriksinstallerede OnStar-strategi ikke have været mulig.
Antallet af abonnenter steg fra 30.000 til over 3 millioner (jf. InformIT – Leveraging Idealized Design; Barabba et al. – A Multimethod Approach for Creating New Business Models: The General Motors OnStar Project)
White House Communications Agency (WHCA):
Under de amerikanske præsidenter Clinton og Bush blev organisationer som WHCA og Executive Office metodisk omstruktureret ved hjælp af Ackoffs »Interactive Planning« for at øge deres strategiske beredskab og efficiens.
Reaktions- og tilgangstiderne blev reduceret med op til 50 %. (jf. Suárez – Systemic Thinking at the White House, 2017; Transformation of the White House Communications Agency, Journal of Public Affairs Education, 1999).
Offentlige myndigheder i Mexico:
I 1978 udviklede Ackoff systemvidenskabelige retningslinjer for Instituto Nacional de Administración Pública (INAP) baseret på idealiseret design og interaktiv planlægning til udviklingsplanlægning, som blev fastlagt i Plan Nacional de Desarrollo 1978–1982.
Over 80 % af foranstaltningerne blev gennemført; drikkevandsforsyningen i landdistrikterne steg fra 55 % til 72 %, fattigdomsprocenten faldt fra 28 % til 26 %, og der blev skabt omkring 150.000 nye arbejdspladser (jf. Diario Oficial de la Federación – Plan Nacional de Desarrollo 1978–1982, Mexico).
Hans participative model blev også anvendt med succes i kommuner som Surutato: 85 % af de lokalt planlagte projekter blev gennemført inden for to år (jf. Jiménez – »Surutato: An Experience in Rural Participative Planning«, i Planning for Human Systems, University of Pennsylvania Press).
Byplanlægning i Paris:
I samarbejde med den franske regering blev der i 1973 udviklet et langsigtet idealiseret koncept (»Rôles et Fonctions«), som blev lagt til grund for den strategiske byplanlægning i Paris (jf. DATAR, 1973: Rôles et fonctions futurs de Paris).
Ackoffs praksiseksempler omfatter mere end 425, heraf 350 i virksomheder og 75 i offentlige institutioner. 22 udgivne bøger, 200 artikler og undersøgelser viser, at professor Russell L. Ackoff ikke nøjedes med slagord, men derimod anvendte en videnskabelig tilgang.
Mens den regenerative ledelsesmetode hidtil har været baseret på vag holistisk retorik og subjektivt værdibearbejdelse, findes der altså allerede længe metoder, der er operationaliseret, afprøvet og kan dokumenteres med hårde nøgletal.
Hvorfor så dette skridt væk fra ægte systemvidenskabelige metoder og hen imod moraliseret ønsketænkning baseret på subjektive værdier?
Struktur og feedback-loops
En anden central forskel mellem RL og videnskabeligt baserede systemmodeller ligger i forståelsen af beslutning og feedback.
Systemer – især sociale og biologiske – er kendetegnet ved, at de har deres egen beslutningslogik, feedback-mekanismer og strukturerede interaktionsformer. Disse egenskaber kan observeres, modelleres og formes – ikke blot fornemmes eller symboliseres.
Ackoff skelner mellem målrettede og formålstjenlige systemer. Hans centrale spørgsmål er: Hvem beslutter hvad, hvorfor og under hvilke betingelser? (jf. Ackoff, 1972, On Purposeful Systems)
Beer viser med Viable System Model, hvordan feedbackstrukturer (system 2 & 3) og strategisk orientering (system 4 & 5) sikrer organisationens tilpasningsevne (jf. Beer, 1972, Brain of the Firm).
I modsætning hertil undgår RL klare udsagn om beslutningsstrukturer. I stedet dominerer vage begreber som »feltintelligens« eller »naturlig orden«, uden at det er muligt at forstå, hvordan der kan udledes konkrete styrings-, lærings- eller ansvarsprocesser heraf (jf. Hutchins & Storm, 2019, Regenerative Leadership).
Men hvis man ikke forstår feedback, ikke træffer strukturerede beslutninger og ikke observerer adfærd, vil man ikke kunne skabe bæredygtig udvikling i komplekse organisationer.
Funktionelle systemer skaber effekt og muliggør målrettet udvikling, men ikke gennem mindfulness, men gennem feedback-sløjfer inden for organisationsarkitekturen.
Og netop derfor kræver effektiv organisationsudvikling mere end moralsk intuition.
Regenerativ ledelse i en tid med polykriser
Som allerede antydet i indledningen er det ikke tilstrækkeligt at vurdere ledelseskoncepter alene på baggrund af deres begreber og modeller. Det er også afgørende, om de er bæredygtige under reelle samfundspolitiske forhold.
Organisationer handler ikke i et vakuum. De er en del af økologiske, økonomiske og geopolitiske systemer, hvis stabilitet er under stadig større pres.
Den såkaldte polykrise betegner samtidigheden og den gensidige forstærkning af flere globale spændingsfelter – såsom klimaforandringer, ressourceknaphed, social fragmentering, teknologisk disruption og geopolitiske eskalationer. (jf. Cascade Institute, 2022, What is a Global Polycrisis)
På denne baggrund rejser sig et centralt spørgsmål.
Kan regenerativ ledelse yde et effektivt bidrag under sådanne forhold? Eller skaber det primært symbolsk lettelse på områder, hvor der egentlig er behov for systemisk styring?
To perspektiver illustrerer, hvorfor tilgangen i sin nuværende form ikke giver et holdbart svar, men i stedet skaber nye risici.
Ansvar eller ansvarsfraskrivelse?
Regenerativ ledelse stiller høje moralske krav. Virksomheder skal ikke kun drive en bæredygtig økonomi, men også aktivt arbejde regenerativt, dvs. skabe livsfremmende betingelser i overensstemmelse med denne tilgang.
I en verden med mange kriser lyder det lovende.
Men i komplekse systemkriser er det ikke nok at formulere intentioner.
Det afgørende er, om en ledelsesstrategi fører til konkrete, skalerbare resultater.
Faktisk viser det sig, at mange organisationer primært bruger konceptet retorisk. Begrebet »regenerativ« bliver et slogan for en holdning, ikke en beskrivelse af strukturelle forandringer.
Der opstår programmer, der kommunikerer værdier, men ikke har nogen effekt.
Virksomheder som Nestlé og Unilever proklamerer regenerative mission statements, men opererer fortsat i stærkt degenerative forsyningskæder.
Den moralske fortælling letter samvittigheden. Adfærden forbliver uændret.
Og det er netop her, den systemiske fare ligger. Regenerativ ledelse kan nemlig blive til en legitimation for passivitet.
Den, der proklamerer en stor vision, bliver sjældnere stillet til ansvar for konkrete mangler. Ledere føler sig subjektivt ansvarlige, selvom der objektivt set ikke finder nogen strukturel transformation sted.
Raz Godelnik taler i denne sammenhæng om »myten om den regenerative forretningsmodel«, som primært adskiller sig fra klassiske modeller i sprogbrug, men ikke i praksis. (jf. Godelnik, 2022: The Myth of the Regenerative Business Model, Medium)
Denne form for ansvarsforskydning gennem narrativ symbolik erstatter effektiv styring med moralsk selvbekræftelse. Den virker som et placebo i tider, hvor det kommer an på verificerbare resultater.
Fortællingen bliver en lettelse. For ledelsen. For konsulenterne. For hele brancher. Og det er netop det, der gør den farlig.
Moral erstatter ikke modstandsdygtighed
Regenerativ ledelse taler ofte om »levedygtighed«, »sammenhængskraft« og »kreativitet i forandring«.
Men modstandsdygtighed i komplekse systemer er ikke et spørgsmål om holdning. Det er et spørgsmål om struktur.
Hvis man vil beskytte organisationer mod chok, har man ikke kun brug for værdier, men også redundans, klare ansvarsforhold, beslutningsdygtighed og robuste infrastrukturer.
Det har COVID-19-pandemien gjort klart.
Organisationer med robuste IT-systemer, fleksible forsyningskæder og klare eskaleringsmekanismer reagerede hurtigere og mere effektivt end dem, der primært satsede på kultur og opmærksomhed.
I denne situation betød ledelse at prioritere, beslutte og gennemføre. Ikke at reflektere, afvente og håbe.
Men det er netop disse funktionelle krav, som den regenerative ledelsesstil ignorerer.
I stedet for at opfatte modstandsdygtighed som en teknisk og systemisk udfordring, satser den på narrativ helbredelse og selvorganisering. Det virker tiltalende, men er for langsomt, for upræcist og for ukoordineret i reelle krisesituationer.
Tanken om, at man med »regenerativ intuition« kan håndtere komplekse forstyrrelser, ignorerer centrale styringskrav som bufferkapacitet, scenarieplanlægning eller central koordinering.
Også geopolitisk er konceptet for snævert. Samarbejde er et ideal. Men i en verden med asymmetriske interesser, magtkonflikter og nulsumsspil kræver det mere.
Strategisk årvågenhed. Risikokompetence. I tvivlstilfælde også afskrækkelse. Dette koncept undgår denne realitet. Men det er netop her, det afgøres, om organisationer overlever eller bliver fortrængt.
Hvis man virkelig tager modstandsdygtighed alvorligt, må man acceptere, at ikke alle kriser kan håndteres gennem tillid og deltagelse. Der er brug for funktionelle strukturer. Og der er brug for klare regler. Ikke kun gode intentioner.
Systemisk organisationsudvikling, som den er nødvendig i dag
Kritikken af konceptet regenerativ ledelse er ikke så tydelig, fordi ønsket om forandring er uberettiget. Det er snarere fordi de foreslåede løsninger er konceptuelt ustabile, empirisk utilstrækkelige og praktisk talt umulige at overføre til virkeligheden.
Netop derfor må diskussionen fortsættes på et andet punkt. Hvad fungerer under reelle forhold i sammenhæng med vores tids strukturelle udfordringer?
Her rettes blikket mod systemisk funderede koncepter, der i modsætning til RL ikke kun har klare begreber og verificerbare hypoteser, men også er afprøvet, videreudviklet og dokumenteret i organisationer over hele verden.
For meget af det, som den regenerative ledelsesansats kun forsøger at love på et metaforisk plan, kan for længst realiseres med mere substans og mindre retorik. Og det er netop det, virksomhederne bør bygge videre på.
Ackoff, Deming, Beer, Nonaka. Den viden-skabende virksomhed. Monozukuri. Toyota Kata. Bag alle disse koncepter står ikke blot teori, men afprøvet praksis.
Den egentlige opgave består derfor ikke i at udtænke nye salveord, men i at syntetisere eksisterende systemiske tilgange, så de kan anvendes i den rette sammenhæng.
I Monozukuri gennemføres for eksempel samspillet mellem videnskabelig stringens, systemisk tænkning og håndværksmæssig integration konsekvent. Uden unødvendig emotionalisering. Uden narrativ ladning.
Hierarkier nedbrydes ikke på grund af systemiske uddannelsesmæssige mangler, men udformes funktionelt. Som kybernetiske forudsætninger for lærende organisationer.
Og naturligvis er kommunikationsstrukturerne udformet på en sådan måde, at de ikke udelukker kritik af strukturer og processer, men systematisk udnytter den.
Økonomiske interesser og legitime behov hos interessenterne er ikke i modstrid med hinanden.
De forhandles blot ikke moralsk, men integreres arkitektonisk i organisationens fremgangsmåder.
Det, der virker her, er altså ikke følelseslogik, men simpel systemisk organisationsarkitektur med funktionel sammenhæng.
Og det er netop dette, der skal sættes i centrum igen.
Konklusion
Regenerativ ledelse fejler ikke på grund af sine ambitioner, men på grund af fundamentet i argumentationen. Det udtrykker længsler uden at omsætte dem til systemiske og funktionelle ordninger. Arkitektur erstattes af holdninger, og ansvarlighed forveksles med styrbarhed.
Det, der markedsføres som holistisk, forbliver teoretisk uklart, empirisk svagt og vilkårligt i implementeringen. Netop derfor mangler tilgangen enhver form for tilslutningsmulighed, når det drejer sig om reel ansvarlighed i en global dilemma-kontekst.
Organisationer, der ønsker at overleve i polykriser, har brug for mere end atmosfærisk ladede billeder og metaforer.
Der er brug for systemisk organisationsdesign, der kan stå på et solidt fundament. Og det underliggende arbejde er for længst udført.
Vi finder det i værkerne af Stafford Beer, W. Edwards Deming, Russell Ackoff, Nonaka og Takeuchi, i konceptet Monozukuri, den viden-skabende virksomhed eller i den praktisk-videnskabelige tilgang Toyota Kata.
Det, der forbinder disse modeller, er ikke et idealbillede af ledelse, men en funktionelt verificerbar forståelse af organisation. Det er netop det, der er brug for, hvis udvikling skal være mere end marketing.
For beslutningstagere og virksomhedsledelse betyder det at skærpe deres blik for strukturer og ikke kun for slagord. At lukke systemiske uddannelsesmæssige huller og udforme organisationsarkitekturen, så den er i stand til at lære på basis af systemvidenskab.
Alt andet er et spørgsmål om konsekvens i netop denne organisationsarkitektur.
Regenerativ Ledelse - FAQ
Hvad er regenerativ ledelse?
Regenerativ ledelse er en naturinspireret ledelsesmodel, der lover at organisere virksomheder på en sådan måde, at de fremmer livet – men som forbliver uvidenskabelig, uden et systemvidenskabeligt fundament og svær at verificere.
Hvorfor er regenerativ ledelse så populær i øjeblikket?
I tider med klimakrise, ressourceknaphed og tab af tillid til samfundet leder mange ledere efter meningsfulde alternativer. RL opfylder denne længsel med metaforer og moralske fortællinger – men det er netop her, faren ligger.
Hvori ligger de største svagheder ved regenerativ ledelse?
Koncepterne er hverken baseret på systemvidenskab eller kan verificeres strengt videnskabeligt, de arbejder med uklare begreber og mangler empirisk evidens, operationaliserbare hypoteser og verificerbare resultater. Det erstatter ofte struktur med holdning.
Er regenerativ ledelse ikke stadig bedre end traditionel ledelse?
Nej. Gode intentioner er ikke nok. Mange systemisk baserede organisationsudviklingstilgange som Monozukuri, vidensskabende virksomhed, viable system model eller Idealised Design integrerer formål, ansvar og bæredygtighed – men med målbar effektivitet og teoretisk substans.
Hvilke videnskabelige kriterier opfylder regenerativ ledelse ikke?
Den mangler blandt andet falsificerbarhed (Popper), operationaliserbarhed, reproducerbarhed, klare definitioner af begreber og et systemvidenskabeligt fundament. RL arbejder som regel narrativt i stedet for funktionelt – og kan dermed unddrage sig enhver kritik.
Hvad adskiller systemisk tænkning fra regenerativ ledelse?
Systemisk tænkning bygger på systemvidenskabelige grundprincipper, herunder funktionel differentiering, afgørbarhed, tilbagekobling og strukturel udvikling. RL bruger ofte naturbaserede analogier, som ikke kan overføres til organisatoriske sammenhænge.
Hvad er bedre alternativer til regenerativ ledelse?
Gennemprøvede systemiske tilgange som:
– Russell Ackoff (Idealised Design)
– W. Edwards Deming (Profound Knowledge)
– Nonaka & Takeuchi (Knowledge Management/SECI)
– Stafford Beer (Viable System Model)
– Monozukuri
– Toyota Production System
Alle kombinerer systemisk bæredygtige årsags-virkningsforhold med verificerbar praksis.
Hvad er det farlige ved at adoptere RL ukritisk?
Det kan føre til symbolsk ansvar, beslutningsblokader og pseudo-deltagelse – med alvorlige konsekvenser for kontrollerbarhed, krisemodstandsdygtighed og etisk sammenhængskraft. Det, der tæller i polykriser, er effektivitet, ikke antydningen af effektivitet.
Findes der videnskabelige undersøgelser af effekten af regenerativ ledelse?
Nej – der er næsten ingen uafhængige, metodisk robuste undersøgelser til dato. Eksisterende studier er for det meste konceptuelle, narrative eller kvalitative-episodiske. Udsagnene trodser ofte empirisk verifikation.
