Når samfundet ikke længere er i stand til at følge og støtte nye eliter, der stræber efter innovation (y Gasset, 1964, Massernes oprør), og som er i stand til hele tiden at vokse ud af sig selv, mister de: evner til funktionelt at differentiere og dimensionere komplekse sammenhænge, fænomener og faktuelle forhold.
For at gøre dette forståeligt vil jeg først fokusere på, hvad der sker, når man allerede i processen med at lære og udarbejde nye distinktioner og begreber giver op på halvvejen:
I Danmark skelner konsulenter, forfattere, virksomheder og endda uddannelsesinstitutioner sjældent mellem efficiens og effektivitet. Faktisk er effektivitet i Danmark ved at blive et homonym for begge begreber – med konsekvenser for kompetence og udvikling. Efficiens og effektivitet er dog klart forskellige med hensyn til funktion og virkning.
Lad os tale om efficiens:
Selv læsere, der kun foretager kortfattet research, vil opdage, at efficiens handler om at vurdere sparsommelighed. Dette omfatter cost-benefit-vurderinger, input-output-relationer, der evalueres på en eller flere på hinanden følgende processer. Input og output sammenlignes med præstation eller et resultat. Indimellem foregår der en transformationsproces fra input til output.
Den størst mulige effektivitet kan opnås, hvis kompetence og præstation fører til, at denne omdannelsesproces fra input til output fungerer:
1. uden tab og uden stilstand
OG
2. hvis alle muligheder, der reducerer indsatsen, udnyttes (Hvem, Hvad, Hvornår, Hvor mange og Hvordan).
Ved at evaluere de indsamlede data, som vi derefter kan overføre til nye instruktioner via hypoteser og eksperimenter og derefter videregive dem, udvikler vi den nødvendige kompetence. Med fortsat øvelse bliver dette mere og mere succesfuldt.
Efficiens bliver således en kvalitet, der kendetegner sparsommelighed, som en konsekvens af kompetencen og præstationen til at tænke og handle mere præcist og klart. Tingene bliver gjort rigtigt(ere).
På denne måde kan man forhindre, at værdifulde ressourcer går til spilde på grund af uklarhed, og i endnu højere grad forhindre unødvendige ekstraudgifter, hvis tingene gøres forkert.
Heraf kan man ikke konkludere, at det nu er en god idé at ignorere alt andet med et tunnelsyn på efficiens. “Rigtigt” og “funktionelt” er ikke det samme.
Efficiens
Gøre tingene rigtig(ere) ← Præcis Uklar → Gør tingene forkert(ere)
Tanke- og adfærdsmønstre læres eksperimentelt fra barnsben og gennem akkommodation og assimilation i komplekse rekursive former. Særligt vellykkede processer bliver til energibesparende automatismer og vaner. En omstændighed, der har vist sig at være en evolutionær fordel, især i livstruende situationer.
Med andre ord: giver automatismer og invisibilisering sikkerhed.
På den anden side udløser denne form for sikkerhed indlæringssmerter, frustration og modvilje mod det nye, som først skal læres og tilegnes under modtryk af usikkerhedsabsorptionsbehov.
I sådanne sammenhænge beroliger kliker, netværk, peer groups … sikkerhedsfrygt, hvilket på den ene side får begyndere til at dykke dybere ned i emnet, men samtidig giver bekræftelsesbias mulighed for selvoptimering, som sammen med biaserne kan stivne til ideologier.
Som enhver systemteoretiker ved, kan selv koncentrationslejre organiseres systematisk og efficient. Efficiens er en målestok, ikke en etisk værdi. Hvis man forsøger at konstruere en etisk værdi ud fra den, kan der opstå (utilsigtede) udnyttelsesfænomener, som kan føre til fatale konsekvensfejl og belastende sommerfugleeffekter, selv i økonomisk konstruktive miljøer:
- Overakademisering
- Mangel på kvalificerede arbejdskraft
- Fragile forsyningskæder
- Bullshitjobs
- Fastfashion
- Klimakatastrofe
- Krige om ressourcer …
Det er ikke nok at fokusere på efficiens for at frigøre de nye høje præstationer og den innovation, som samfundet har brug for i lyset af de kommende kriser. I stedet skal vi se på efficiens igen og se på den latinske oprindelse af begrebet: Efficientia -> virkningsfuldhed. Vi har brug for denne virkningsfuldhed for at kunne erkende sammenhængen og forskellene mellem efficiens og effektivitet.
Visdommen bag effektivitet:
I modsætning til efficiens, som fokuserer på forholdet mellem input og output og sandsynligheden for at udvikle mere præcise tiltag for at opnå en ønsket præstation, handler effektivitet om effekt: værdien og forholdet mellem den leverede præstation.
For at kunne skelne mere præcist mellem efficiens og effektivitet er det ikke nok kun at anvende det forretningsøkonomiske perspektiv: Dette fører ofte til, at effektivitet ikke kun kommunikeres uden værdi, men også synonymt med efficiens. Effektivitet er imidlertid ikke et værdifrit begreb, der er uafhængigt af systemiske sammenhænge og social udvikling.
Organisationer og virksomheder, der fratager effektivitet dens værdi, har en tendens til at udtrykke deres mål tankeløst og ofte udelukkende i tal uden at være klar over, at de træffer en beslutning, der har konsekvenser. Det er langt mere virkningsfuldt ikke blot at overveje grundigt, hvilke veje der ser efficiente ud, at udvikle de tiltag, der er resultatet af den løbende sammenligning af det nuværende tilstand og det planlagte men også at overveje, hvorfor det netop er disse mål, tal og tiltag og ikke andre, for ikke alt kan retfærdiggøres, endsige retfærdiggøres med vækst.
Når dette ikke sker, sker der områdeskader og opstår emergens forstyrrelser, der orienterer sig i nærsynethed.
Disse omfatter: Bonusprogrammer og performancestyring fra industrialiseringens dage, årlige personaleudviklingssamtaler, lineære top-down planlægningsprogrammer, dyre kulturprogrammer, mobning, burnout og jobhopping.
Denne kortsynethed manifesterer sig i et øget fokus på det, vi har foran fødderne, og tab af større rumlige perspektiver, der kan føre til nye idéer, hvor nye kompetencer udvikles, og hvor vi finder præstationer ud over normen.
Den, der konstant fokuserer på kortsigtede resultater, må finde sig i, at andre erkender, at han/hun ikke er en del af løsningen, men en del af problemet, som i sidste ende fører til udviklingssvigt og forfald.
Det betyder ikke, at vi kan konkludere, at evnen til at tænke på kort sigt og til at håndtere et begrænset råderum er uvæsentlig. Det afhænger altid af konteksten. Kun endimensionelle tænkere sætter det ene udelukkende op mod det andet. Inklusive tænkere tager hensyn til, at det ikke følger af erkendelsen af, at hammeren ikke er det rigtige værktøj til alting, at man derfor kun skal forsøge at slå sømmet i sømmet med en tang.
Lad os tage et eksempel med en virksomheds turnaround:
I en turnaround kan kortsigtede ofre sjældent undgås til fordel for langsigtet succes. En virksomhed, der allerede er i krise, har ikke tid til at tage sig af personlige følsomheder. Hvis den gør det, er omlægningen i fare. Det samme gælder for carve-outs, hvor den virksomhed, der skal omformes, og som har brugt for lang tid på gamle vaner, manøvrerer sig selv ind i den næste krise ved at spilde tid og dysfunktionelle kommunikationsrytmer.
Det, der bør følge efter krisen, glemmes ofte på grund af den overdrevne fokusering på efficiens uden relation til effektivitet: nemlig evnen til at træffe beslutninger på en sådan måde, at de ikke kun forbinder det langsigtede med det kortsigtede, men at de sikrer, at beslutningspotentialet øges.
Det er et tegn på visdom at kunne erkende langsigtede virkninger af tænkning og handling og dermed at kunne udvikle foranstaltninger, der ikke blot har en forebyggende virkning, men som også åbner yderligere rum for vækst i performance og innovation.
At gøre det rigtige betyder derfor først og fremmest at være interesseret i langsigtede resultater, der udvider rummet for nye muligheder – en kompetence, som man sjældent finder hos folk, der er særligt gode til at håndtere turnarounds.
Effektivitet
Gøre det rigtige ← Omfangsrig Begrænsende → Gøre det forkete
Fortsættelse følger …
I anden del vil vi vende os mod de virkninger, der blev nævnt i begyndelsen, og som følger, når flerdimensionale tværfaglige innovationsbestræbelser ikke finder tilstrækkelig støtte, og vi vil indføre yderligere to dimensioner til dette formål.
Vidste du at?
At denne artikel blev offentliggjort af et anerkendt tysk videnskabeligt fagforlag? Du kan læse den her som original.
Literatur:
y Gasset José Ortega, Kopenhagen 1964, Massernes oprør
Anbefalinger til yderligere læsning:
Gitta Peyn, Complexity Management – Model, Levels, FORMs, 2021