I en tidligere artikel har vi vist, hvorfor det er vildledende blot at oversætte muda med »spild«.
Som en påmindelse: Muda betegner en unødvendig indsats, der ikke står i forhold til det opnåede resultat.
I denne artikel uddyber vi emnet og tager udgangspunkt i det, Taiichi Ohno i sin bog »The Toyota Production System« (Toyota seisan hoshiki no genten) har beskrevet som syv centrale ledetråde for muda.
Disse principper er universelle og giver reel merværdi i enhver situation.
Vi ønsker dig derfor en inspirerende læsning – og mange nye impulser, som du kan bruge direkte i din hverdag.
Indhold
Introduktion til de syv Muda i Monozukuri
Lad os starte med de syv Muda, som Taiichi Ohno har beskrevet i sin bog, inden vi går videre til de mest almindelige misforståelser og den rigtige håndtering af disse Muda.
Disse syv ledetråde viser, hvordan unødvendige anstrengelser kan opstå
- Unødvendig overproduktion
- Unødvendige ventetider
- Unødvendig transport
- Unødvendig overbearbejdning
- Unødvendige beholdninger
- Unødvendige kropsbevægelser
- Unødvendige fejlbehæftede produkter
Måske overrasker den ene eller anden formulering dig, fordi den ikke svarer til de sædvanlige Lean begreber.
Årsagen er, at jeg sammen med min japanske Sensei har oversat de oprindelige japanske begreber direkte til et nordgermansk sprog, som dansk også tilhører, uden at tage omvejen via den angloamerikanske Lean-terminologi.
I Monozukuri taler vi, som allerede nævnt, ikke om spild, men om unødvendige indsatser.Derfor er der heller ikke syv former for spild.
Denne almindelige oversættelse er simpelthen vildledende.
Men hvis man læser udtrykket unødvendige indsatser i sammenhæng, forstår man hurtigt, hvad det handler om.
De mest almindelige misforståelser i Lean om Muda
Den mest almindelige misforståelse ved betragtningen og anvendelsen af disse syv Muda er at behandle dem som et bud, man skal underkaste sig eller følge for at undgå Muda.
Mange tror, og det er også det, der formidles af utallige konsulenter og uddannelsesinstitutioner, at alle unødvendige indsatser forsvinder, hvis man nøje overholder disse syv Muda.
Det er dog ikke tilfældet.
Unødvendige indsatser i en virksomhed eller organisation forsvinder ikke, bare fordi man har lært disse syv Muda udenad, forkortet transportvejene og optimeret alle bevægelser.
Netop fordi det ikke fungerer på den måde, opstår der utallige selvudnævnte eksperter, der mener, at det er fornuftigt at fortsætte med at supplere disse syv ledetråde.
På internettet finder man nu en lang række yderligere forslag. Det bliver dog klart, at man her sætter vognen foran hesten.
Det, der næppe nævnes i disse tilføjelser og derfor ofte overses fuldstændigt, er den afgørende rolle, som mennesker spiller i Monozukuri, og den effekt, som et godt samspil mellem mennesker, maskiner, materialer, information og metoder har.
Menneskets rolle i Monozukuri
Dette samspil mellem mennesker, maskiner, materialer, information og metoder er resultatet af et produktionssystem, som vi bør opfatte som et holistisk organisationssystem.
Det er ikke begrænset til et enkelt område, men udgør en sociosystemisk tilgang, der fungerer overalt.
For virkelig at forstå de syv Muda må man først erkende, at Toyota-produktionssystemet definerer menneskets rolle anderledes, end vi er vant til.
Det handler ikke kun om, hvorvidt mennesker gør noget rigtigt eller forkert. Eller om, at mennesket skal fungere.
Tværtimod.
Menneskets centrale opgave er at mestre sine egne områder. Dette omfatter maskinen, værktøjerne, egne metoder og informationsflowet.
Med andre ord skal de forstå og mestre deres eget håndværk. For tingene skal gøre det, som mennesket forventer af dem.
En konkurrencefordel at undgå unødvendige indsatser
I Monozukuri går man grundlæggende ud fra, at alle mennesker går på arbejde for at tjene en god løn, og at det er i alles interesse, at resultatet derfor skal være en bæredygtig forretning.
En væsentlig forudsætning for en bæredygtig forretning er konkurrenceevne.
For at være bedre end konkurrenterne skal kundernes ønsker opfyldes med mindre unødvendig indsats end hos konkurrenterne.
Da Monozukuri og de videnbaserede virksomheder bygger på antagelsen, at mennesker har en stærk vilje til at føre virksomheden til succes, og ikke på antagelsen, at de som maskiner blot følger instrukser, tjener Taiichi Ohno’s principper ikke til at få mennesker til blot at fungere. De skal snarere hjælpe dem.
Taiichi Ohnos syv muda er derfor ledetråde, der giver orientering og gør det muligt for mennesker at mestre deres håndværk bedre og nå fælles mål.
De udgør ikke en liste over krav, der skal gennemføres fuldt ud.
Hvorfor de syv Muda kun er ledetråde
Taiichi Ohno har aldrig hævdet, at hans syv ledetråde dækker alle former for Muda.
Han sammensatte dem for at give vigtige fingerpeg om, hvad man skal være opmærksom på, hvis man vil forstå den underliggende struktur, der forårsager unødvendige indsatser.
Som du måske har bemærket, adskiller Taiichi Ohno’s syv Muda sig fra den rækkefølge, der ofte bruges i den amerikanske version af Lean, som begynder med transport og derefter nævner opbevaring og bevægelse.
Denne huskeregel har kun til formål at øge efficiensen i et tayloristisk system og hurtigt forbedre nøgletallene uden at sætte spørgsmålstegn ved selve systemet.
Men hvis det grundlæggende organisationssystem ikke bliver gennemgået og heller ikke må gennemgås, er kaizen i betydningen Monozukuri ikke muligt.
Den unødvendige overproduktion
Den største unødvendige indsats med de vidtrækkende konsekvenser opstår, når der fremstilles eller produceres noget, som ingen har brug for.
Især når det ikke engang er klart, om det nogensinde vil blive brugt, værdsat eller betalt.
Dette kaldes unødvendig overproduktion.
Dette henvises der også til i undertitlen til Taiichi Ohno’s bog »The Toyota Production System Beyond Mass Production«. Den betyder intet andet end »ud over masseproduktion«.
Masseproduktion er baseret på antagelsen, at produkter sælger sig selv, hvis de bare er billige nok, og at de bliver billigere, jo mere man producerer af dem.
Ohno gik derimod ud fra, at den tid, hvor prisen alene var afgørende for salget, var forbi.
Man kan derfor sige, at Ohno allerede havde en dybere forståelse af bæredygtighed, end mange mennesker har i dag.
Hvad fører til unødvendig overproduktion
Der er mange ting, som kunderne ikke engang ønsker at få forærende. Samtidig er der mange produkter, som kunderne gerne betaler en rimelig pris for, hvis de ikke kan få dem billigere og samtidig i bedre kvalitet andre steder.
Taiichi Ohnos koncept, som vi vil skrive mere om andetsteds, udgjorde derfor en klar udfordring for principperne om masseproduktion.
Masseproduktion, der udelukkende tjener til at reducere faste omkostninger, fører uundgåeligt til overproduktion.
Det betyder også, at mennesker er nødt til at tilbyde og sælge deres værdifulde arbejdskraft og tid til stadig lavere priser.
Dette er stadig særlig tydeligt i fødevareproduktionen og beklædningsindustrien. Her er overproduktion normen.
Hvor lidt bæredygtig denne fremgangsmåde er, og hvor stor dens indvirkning på miljøet er, kan man regelmæssigt se på de voksende affaldsbjerge.
Sådan undgår du unødvendig overproduktion
For at undgå Muda i form af unødvendig overproduktion bør man ikke producere vilkårligt, men målrettet og med fokus på kundernes faktiske behov.
Det er de reelle krav, der er afgørende.
Man bør kun arbejde, når det er sikkert, at det kan betale sig. Med andre ord skal det sikres, at resultatet af arbejdet accepteres af kunden uden indvendinger og betales til en rimelig pris.
Dette princip gælder ikke kun eksternt på markedet, men også internt og påvirker derfor drifts- og organisationsprocesser.
Unødvendig overproduktion opstår for eksempel, når noget sættes i gang, før alle spørgsmål er afklaret.
Nogle begynder med forproduktionen, endnu før en ordre er aftalt og afgivet.
Selvom dette ofte er velment, blokerer det ens egen kapacitet med noget usikkert, i stedet for at bruge værdifuld tid på opgaver, der er mere presserende i øjeblikket.
Ofte opstår de små stakke af ufærdigt arbejde, hvor de virkelig vigtige ting gemmer sig. Eller der sniger sig fejl ind i produkterne, som derefter forbliver skjult i disse stakke af ufærdige dele.
Det er alt andet end nyttigt, hvis målet er at udføre opgaver i første forsøg og i ét hug, at betale udgifter hurtigt og leve godt af indtægterne.
Den unødvendige ventetid
Det andet ledetråd som Taiichi Ohno giver i sin bog, er unødvendig ventetid.
Efter først at have stillet spørgsmålstegn ved princippet om masseproduktion, vender han sig logisk nok mod et fænomen, som alle let kan genkende hos sig selv.
Da man i Monozukuri går ud fra, at alle er villige til at arbejde økonomisk og modtage en god løn for det, forventes det også, at alt arbejde udføres i første forsøg og i ét hug.
Ingen ønsker at blive afbrudt hele tiden eller at skulle vente.
Hvis man hele tiden skal vente på materialer, værktøj eller information, fordi noget mangler eller skal bruges et andet sted, kan man ikke fortsætte med at arbejde, selvom man gerne vil.
Det irriterer alle, der værdsætter deres tid. Og netop derfor betragtes unødvendig ventetid som muda.
Vigtigheden af at have styr på snitfladerne
Når man tænker over, hvornår unødvendige ventetider opstår, indser man hurtigt, at det oftest er snitfladerne, dvs. overdragelsespunkterne, der ikke er tilstrækkeligt koordinerede.
Overvejer man derefter, hvordan dette kan ændres, nærmer man sig det, der er grundlæggende for 4S.
I Monozukuri taler man normalt om 4S og ikke om 5S. Man går ud fra, at alle arbejder professionelt, og at der derfor ikke er behov for en højere instans, der konstant kontrollerer, om bestemte regler overholdes.
4S sikrer, at man om morgenen hurtigt kan danne sig et overblik og gå direkte i gang med arbejdet, hvis det er indrettet korrekt. Det danner også grundlaget for at få styr på snitfladerne på en pålidelig måde.
Hvis man vil undgå unødvendige ventetider, skal man derfor først skabe de grundlæggende forudsætninger for succes.
Med skærpet fokus viser det sig hurtigt, at det ikke kun er enkeltpersoner, der venter på noget, men at der opstår unødvendige ventetider ved næsten alle snitfladerne.
Sådan undgår du unødvendig ventetid
Når der opstår unødvendige ventetider, passer samspillet mellem mennesker, maskiner, værktøj, materialer, information og metoder i systemet som regel ikke sammen. Derfor skal det reorganiseres ved hjælp af Kaizen.
I starten er det måske kun én person, der venter på vigtige oplysninger, materialer eller maskiner. Ofte bemærkes det ikke i første omgang. Men efterhånden opstår der ventetider overalt, som forstærker hinanden i forskellige kombinationer.
Hver gang noget bliver forsinket igen, forskydes også det tidspunkt, hvor fakturaen kan sendes til kunden og betales af denne.
Unødvendige ventetider betyder også, at virksomheden skal forfinansiere kunden i betydeligt længere tid. Hvert minut bliver i sidste ende en unødvendig indsats, der forbliver bundet i systemet.
Så hvis nogen i en proces opdager, at de skal vente på noget, er det et klart signal om mindre flaskehalse i hele systemet.
Arbejdet vil så næppe kunne foregå uden forsinkelser og afbrydelser. Det er åbenbart nødvendigt at se nærmere på alle led og forstå de underliggende fænomener.
Her spiller snitfladerne en central rolle.
Derfor er shopfloor management og daily management særligt effektive. De forbedrer harmoniseringen og koordineringen i forhold til kundernes krav og er en af grundene til, at Monozukuri konsekvent er orienteret mod kundetakt.
Det er dog vigtigt at bemærke, at det ikke nytter noget at rationalisere processen på et enkelt sted, hvis der fortsat opstår ventetider andre steder.
Netop dette er en typisk fejl i Lean og fører direkte til det næste tegn på Muda.
Den unødvendige transport
I grunden er unødvendig transport ofte blot en følge af ventetider i systemet. Hvis mange arbejdsprocesser skal vente på hinanden, enten fordi der er for meget af et bestemt materiale eller fordi der produceres i for store partier, tager det lang tid, før alt er samlet til kunden.
Produkter, der er bestilt eller produceret for tidligt, skal så vente på andre et eller andet sted. Derfor synes mange, at det er fornuftigt at opbevare dem i et mellemliggende lager eller oprette små stakke.
Jo længere tid det tager at samle alt det nødvendige, jo større er sandsynligheden for, at materialer og produkter skal transporteres frem og tilbage.
Derefter foregår transporten fra produktionsstedet til det mellemliggende lager og til sidst til det endelige monterings-, produktions- eller leveringssted flere gange. Det resulterer i konstant søgning og koordinering.
Det er ikke ualmindeligt, at virksomheder lejer ekstra eksterne lagerrum, fordi de ikke ved, hvor de skal gøre af alle deres materialer og produkter. Det medfører omkostninger og øger indsatsen for de produkter, der til sidst leveres til kunden.
Snitfladernes rolle i unødvendig transport
Jo mindre kontrol der er over snitfladerne, og jo større batcherne er, desto større er tendensen til at oprette en ekstra sikkerhedslager et eller andet sted.
Det fører igen til, at der mangler noget et andet sted, og under visse omstændigheder kan der endda opstå kvalitetsproblemer.
Dette gælder ikke kun produktionsvirksomheder. Også informationer tager ofte lange omveje, før de er komplette.
Når højtbetalte medarbejdere konstant skal vente og løbe frem og tilbage eller foretage adskillige telefonopkald for at samle alle nødvendige produktdata, er der også tale om unødvendig transport.
Misforståelser om unødvendig transport i Lean
Når det handler om unødvendig transport som tegn på Muda, er det vigtigt at undgå en almindelig misforståelse i den amerikanske Lean tilgang.
Det handler ikke om, at transport grundlæggende er overflødig.
Men hvis man stabler varer overalt for at spare transportomkostninger, selvom produkterne for længst kunne være blevet faktureret, forsinker man unødigt processen.
Hvis alt først samles ét sted for at spare omkostninger, medfører det blot ekstra ventetid.
Dette er en af de største forskelle mellem Monozukuri og traditionel logistik. Klassisk logistik ønsker at minimere bevægelser for at reducere lønomkostningerne.
I Monozukuri vurderes transport derimod ikke ud fra det rene antal bevægelser, men ud fra dets bidrag til værdiskabelsesprocessen.
Hvis en ekstra transport forbedrer arbejdet på stedet og understøtter lærings- eller forbedringsprocessen, kan den være meningsfuld og ønskelig.
Sådan undgår du unødvendig transport
Japanske konsulenter påpeger ofte, at mange europæiske virksomheder, især inden for logistikområdet, arbejder med for få medarbejdere og sparer på de forkerte steder.
Hvis man taber penge på grund af uprofessionelt arbejde, forbedrer man ikke situationen ved at forsøge at klare alt med endnu færre medarbejdere.
I Monozukuri gælder anbefalingen, at man ikke skal gå nogen steder med tomme hænder. Hvis man bevæger sig, bør man benytte lejligheden til at tage noget med.
Det gælder ikke kun materialer, men også snitflader, informationer og alt, hvad der kan fremskynde værdiskabelsesprocessen som helhed.
Hvis koordineringen ved snitfladerne og samspillet mellem mennesker, maskiner, materialer og informationer forbedres, hober arbejdet sig ikke op, og der opstår ingen bunker.
På den måde kan man opnå betydeligt mere med færre ressourcer.
Den unødvendige overbearbejdning
Hvad er egentlig overbearbejdning? Det kan være gentagen og overdreven polering af blanke overflader, men også konstant revidering af dokumenter. Overbearbejdning opstår også, når en rapport unødigt pyntes med overflødige analyser og oplysninger.
Som allerede nævnt er Taiichi Ohno’s syv muda først og fremmest henvisninger til symptomer, som vi så vidt muligt ønsker at undgå i vores daglige arbejde.
Men hvis man kun forbliver på overfladen og ønsker at bekæmpe overbearbejdning ved at forklare alle, hvad overbearbejdning er, eller endda forbyde det ved hjælp af regler, vil man ikke opnå meget.
Især hvis man forsøger at bekæmpe overbearbejdning direkte, fortaber man sig hurtigt i detaljer og har næppe en chance for faktisk at undgå det.
Hvis man for eksempel fastlægger, hvor ofte noget skal tørres af, hvis der skrives detaljerede instruktioner til hver proces eller fastsættes nøjagtige længder for rapporter, hvis der endda udarbejdes hele manualer, er man nødt til at ansætte flere medarbejdere. For alle disse retningslinjer skal løbende opdateres.
Hvad kan man så gøre?
Da de syv Muda kun beskriver symptomer, peger de altid på noget mere grundlæggende. Ofte er der en dybere eller endda systemisk årsag. I tilfælde af overbearbejdning er manglende kommunikation i organisationen helt sikkert en af dem.
Overbearbejdning opstår, når det ikke er klart for den handlende person, hvornår noget er godt nok. Hvis hverken interne eller eksterne kunder eller efterfølgende afdelinger eller den betalende slutkunde gør det klart, hvilket resultat der forventes, kan den handlende person ikke vide, hvornår arbejdet er tilstrækkeligt. Så er unødvendig overbearbejdning næsten uundgåelig.
Overbearbejdning som følge af usikkerhed
Mennesker gør ofte mere end nødvendigt, fordi de er genert og ønsker at skjule deres egen usikkerhed. Dette gælder især for mennesker, der egentlig har gode intentioner.
Et tydeligt eksempel på dette er fænomenet overengineering.
Lad os forestille os en kunde med et fast budget, der ønsker at benytte en bestemt service. Ingeniøren, der udvikler denne service, har imidlertid betydeligt mere teknologisk ekspertise, end kunden forventer. Denne ekspertise kommer til udtryk i hans arbejde og præger produktet eller designet.
Ingeniøren har naturligvis kun det bedste for kunden i tankerne. Men hvis han ikke på forhånd spørger kunden tilstrækkeligt ind til hans ønsker, kan det ske, at han udvikler noget, som kunden ikke er villig til at betale for.
Det ekstra arbejde forbliver ubetalt, og kunden er muligvis endda utilfreds med et resultat, der går langt ud over målet.
I mange europæiske virksomheder, der forsøger at arbejde efter den amerikanske fortolkning af Monozukuri, dvs. Lean, hersker der ofte en tro på, at overbearbejdning ikke er et problem, så længe alle processer registreres så omhyggeligt som muligt og kontrolleres centralt.
Ofte oprettes der endda egne Lean- eller PTA-afdelinger, hvis eneste opgave er at registrere de mest efficiente bevægelsesmønstre og derefter foreskrive dem. Men ofte er en vag meddelelse nok til, at problemet med overbearbejdning opstår igen.
Uklar kommunikation fører til overbearbejdning
Vage meddelelser og beskeder, der giver meget plads til fortolkninger, fører næsten altid til unødvendigt ekstra arbejde. Det sker for eksempel, når en leder ikke klart formidler meningen og formålet med en opgave i en meddelelse.
Hvis teamlederen kun siger »Kan du venligst færdiggøre præsentationen til kundemødet på fredag?« eller »Kan du venligst forberede dokumenterne til mødet?« og der som så ofte ikke er tid til at stille spørgsmål, begynder medarbejderne at spekulere.
»Skal præsentationen give et overblik over hele projektet eller kun vise de seneste resultater? Ville yderligere diagrammer måske være nyttige? Måske forventer kunden også en kort oversigt over de næste trin.«
Jo mere medarbejderne grubler, og jo mere upræcis meddelelsen er, jo større bliver motivationen for at dække alle eventualiteter.
I sidste ende fylder de opgaven med alle mulige ting, som teamlederen måske allerede har gjort selv eller slet ikke ønsker eller har brug for.
Overbearbejdning maskerer næsten altid usikkerhed, og det skal vi være opmærksomme på.
Selvfølgelig er der i enhver virksomhed øjeblikke, hvor det er uklart, hvad der skal gøres næste gang. For at vinde tid til at tænke og skjule vores egen usikkerhed vælger vi ofte den vej, der giver mindst modstand. Vi tjekker måske det sted, vi lige har ryddet op, en anden eller tredje gang.
Men sådanne undvigelsesmanøvrer, der skyldes forlegenhed og usikkerhed, er oftest kun et udtryk for manglende information. Og manglende information forhindrer værdiskabende arbejde.
Det, der hurtigt bliver synligt i produktions- og håndværksvirksomheder, forbliver ofte ubemærket i mange kontorjob eller accepteres simpelthen som en normal arbejdsstandard.
Sådan undgår du unødvendig overbearbejdning
Hos Toyota lærer alle ledere i et internt uddannelsesprogram, der er obligatorisk for alle og ledsager enhver forfremmelse, at de aktivt skal opmuntre deres medarbejdere til at stille spørgsmål.
God ledelse indebærer også, at man ikke bare fortsætter, hvis der ikke stilles spørgsmål i første omgang.
Hvis der opstår en situation, hvor ingen stiller spørgsmål, bør lederen selv følge op og f.eks. spørge, hvad der skal gøres næste. På den måde sikres det, at informationsformidlingen ved grænsefladerne er fuldstændig og korrekt. Når denne informationsstrøm er sikret, kan man gå ud fra, at der ikke opstår unødvendig overbearbejdning.
Overbearbejdning er altid en vigtig indikator for, at der er videregivet klare og tilstrækkelige oplysninger, og at alle relevante oplysninger er tilgængelige for den berørte person, så vedkommende kan orientere sig og træffe selvstændige beslutninger.
Men hvis medarbejderne er under pres, overses huller i informationsstrømmen let, hvilket fremmer unødvendig overbearbejdning. Hvis man vil forhindre overbearbejdning effektivt, skal man derfor bevidst indsamle, organisere og gøre alle beslutningsrelevante oplysninger transparente. Det styrker informationsstrømmen.
Der skal lægges særlig vægt på snitfladerne, så alle involverede er velinformerede og ved, hvad der skal gøres næste gang. For én ting er afgørende. Oplysninger bliver i sidste ende til produktets form.
Og vores højeste mål er at levere fejlfri produkter til kunden i første forsøg og i ét hug, så alle involverede kan leve bæredygtigt.
Lederens rolle for at undgå unødvendig overbearbejdning
Desværre er der stadig ledere, der mener, at den mest effektive arbejdsmetode er at lade deres medarbejdere arbejde i et vakuum og uden mål, og at resultatet som ved et trylleslag bliver et vellykket stykke arbejde.
Nogle er overbeviste om, at det er nok at give et par instrukser, som om mennesker var computerprogrammer eller maskiner.
I sidste ende er virksomheden så overrasket over, at den lider under permanent personalemangel, eller at der på grund af alt det ekstra arbejde næsten ikke er kapacitet til kreativt arbejde og innovation i form af kaizen.
Der er også dem, der mener, at en fuldstændig hierarkifri zone er den bedste løsning.
Det viser tydeligt, at de hverken har forstået evolutionens historie, systemiske sammenhænge eller grundlæggende kybernetik.
Hierarki findes altid.
Men hvis man ønsker at udforme det funktionelt som et kompetencehierarki, skal man arbejde med snitfladerne og informationsflowet og i tvivlstilfælde stille spørgsmål, så alle nødvendige oplysninger kan indsamles ved første forsøg og i ét hug.
Først når dette lykkes, er forudsætningerne for succes bedre sikret, og alle kan bidrage effektivt med deres faglige viden.
Alle produkter og tjenester er i sidste ende information, der har taget form.
Hvis det ikke lykkes, skal informationsarkitekturen, organisationssystemet og processerne i det undersøges nærmere. De symptomer, der opstår, viser, hvor man skal sætte ind.
Den unødvendige beholdning
Mange mennesker spørger sig selv, hvorfor Taiichi Ohno først nævner unødvendige beholdninger som nummer fem. Men når man tænker på, at han blot ønskede at påpege symptomer og ledetråde for at gøre det klart, hvor man skal se nærmere efter, bliver hans beslutning forståelig.
I modsætning til hvad der ofte hævdes i forbindelse med Lean, handler Monozukuri ikke om at eliminere alle lagre. En beholdning er blot en indikator blandt mange andre. Det viser blot, at der er noget galt i baggrunden.
I sidste ende sigter Monozukuri mod at komme tættere på den ideelle tilstand, hvor hver ordre for kunden udføres i første forsøg og i ét hug, og hvor der ydes en fair betaling for dette.
Men når mange forskellige hænder skal arbejde sammen for at udføre en ordre, opstår der uundgåeligt asynkrone processer.
Vi er trods alt mennesker og ikke maskiner.
Derfor opstår der igen og igen mindre og større blokeringer ved snitfladerne under overdragelsen.
Disse blokeringer er de beholdninger, de mellemliggende beholdninger, som vi taler om her.
Beholdning som indikator for procesforstyrrelser
Der er et mellemliggende lager, som vi kun har begrænset indflydelse på, nemlig slutkundelageret. Netop derfor er det fornuftigt at se på kundetakten.
kundetakt beskriver det gennemsnitlige tidsrum mellem to på hinanden følgende kundeordrer og viser dermed, hvor meget tid der er til rådighed til behandling. Fra dette perspektiv opstår der et spillerum, som vi kan udnytte til at lade de interne processer forløbe i et tempo, der passer til kunden.
I slutningen af denne rytme ligger snitfladen til kunden. Her bør lagerbeholdningerne være så små som muligt og kun udlignes, hvis kunden afviger fra sin gennemsnitlige ordre.
Denne idé er baseret på det oprindelige supermarkedprincip, hvor hylderne kun tjener til at afbøde kundens uforudsigelige adfærd med et begrænset antal varer.
Når der arbejdes hurtigere eller langsommere end i den efterfølgende proces, opstår der ventetider for den videre behandling og dermed et bufferlager. I princippet kan det sammenlignes med en kø eller med at fylde sandsække til beskyttelse mod oversvømmelser.
Så længe den næste person i køen har hænderne fulde, kan vedkommende ikke overtage det, jeg har i hånden. Derfor er vi nødt til at afbryde efter hinanden og gradvist reducere belastningen.
Jo bedre vi koordinerer os i kæden, tager hensyn til individuelle styrker og svagheder og hjælper hinanden med at udvikle et fælles rytme, jo kortere bliver ventetiderne, og jo mindre lagerbeholdninger kan der akkumuleres.
Beholdningerne er derfor ikke andet end en indikation af, at noget endnu ikke fungerer problemfrit, og at menneskerne endnu ikke er tilstrækkeligt koordinerede.
Men hvis denne koordinering igen og igen forbedres med en ny tilgang og et nyt perspektiv til det absolut gode – Kaizen – kan unødvendige beholdninger gradvist reduceres.
Udfordringen med beholdninger skabt af frygt
De absolut mest unødvendige beholdninger er dem, jeg vil kalde for »angstbeholdninger«. Der findes ikke noget udtryk på dansk, der præcist svarer til det japanske begreb.
Angstbeholdninger adskiller sig fra sikkerhedsbeholdninger, fordi de opstår, når man af frygt producerer eller bestiller mere, end der faktisk er brug for.
Mange mennesker tror, at det er bedre at producere for meget end for lidt. Det samme gælder indkøb, hvor man hellere bestiller lidt mere, end man har brug for. Af frygt for ikke at have nok i sidste ende hamstrer man, ligesom man hamstrede toiletpapir under coronapandemien.
Sådanne frygtlagre opstår især, når der udøves pres på indkøbsafdelingen for at have alt til rådighed til enhver tid. Under dette pres foretrækker medarbejderne at bestille for meget for tidligt frem for for lidt for sent.
Resultatet er et overskud af materialer, som i værste fald ikke længere kan sælges.
Det er naturligvis ikke økonomisk, for på et eller andet tidspunkt skal de penge, der er brugt på udgifter, komme ind igen. Med lidt uheld bliver de dog simpelthen smidt ud af vinduet.
Fælden med lave indkøbspriser
Den mest skadelige form for lagerbeholdning opstår som følge af en anden vane.
Der er tale om den praksis, hvor man altid vælger den laveste indkøbspris, fordi det angiveligt er den bedste måde at reducere omkostningerne på. Men uanset hvor lav indkøbsprisen er, vil det i sidste ende føre til tab i stedet for besparelser, hvis varerne derefter kun sælges langsomt eller slet ikke.
I Monozukuri anbefales det derfor at købe et materiale til en lidt højere pris i denne uge end i sidste uge, men kun i den mængde, der faktisk kan bruges.
På denne måde kan alt leveres, bruges og forbruges hurtigere, fordi mængderne svarer til den faktiske efterspørgsel.
Et andet problem opstår, når der købes store mængder alene på grund af en lav pris. Ofte skal produkterne derefter sælges med rabatter. Og som allerede nævnt i forbindelse med overproduktion betyder dette i sidste ende, at man sælger sin egen arbejdskraft under værdi.
I vestlig forretningslogik forekommer denne fremgangsmåde plausibel, fordi vi har lært, at sådanne forretninger er lønsomme.
I den håndværksmæssige logik i Monozukuri er denne tankegang imidlertid et klart no-go.
Monozukuri sigter mod at skabe en god fælles indkomst, fra leverandøren til kunden.
Denne gode fælles indkomst opnås gennem professionelt arbejde og mindre unødvendig indsats end konkurrenterne. Dette gælder både for indkøb, produktion og alle andre afdelinger.
Hvis man udelukkende fokuserer på at reducere indkøbsomkostningerne, skader man ikke kun leverandøren, men i sidste ende også sin egen virksomhed, f.eks. ved at opbygge unødvendige lagre.
Hvis der ikke fastsættes et klart defineret minimumslager, vokser lagrebeholdningerne uundgåeligt.
Ting følger altid informationen, og jo bedre denne information er forberedt og koordineret, jo mere præcist kan det nødvendige minimumslager bestemmes.
Strategisk lagerplanlægning i Monozukuri
Det er vigtigt ikke at spare på de nødvendige forsyninger og at planlægge dem strategisk.
Ofte drejer det sig om flygtige materialer som metaller, sjældne jordarter, mikrochips, halvledere og andre råvarer med høj prisvolatilitet og global sårbarhed. Her er det værd at slå til, når priserne er gunstige.
Mange mennesker, der ikke kender til Monozukuri, og også Lean-praktikere, der tror, at Just in Time betyder fuldstændig afskaffelse af lagerbeholdninger, spørger sig selv den dag i dag, hvorfor Toyota ikke havde alvorlige produktionsproblemer under Corona-pandemien.
Men Just in Time betyder ikke, at man skal spare sig ihjel og ikke have nogen lagerbeholdning overhovedet.
Det betyder snarere, at de nødvendige materialer er tilgængelige, når der er brug for dem. Især når det gælder risikofyldte varer, er det derfor nødvendigt at gøre sig fortrolig med dem og opbygge målrettede sikkerhedslagre, hvis de er strategisk vigtige.
Toyota drog de afgørende konklusioner af det ødelæggende jordskælv i 2011, analyserede sin forsyningskæde på ny og besluttede at opbygge større lagre af visse materialer.
Netop denne fremgangsmåde kendetegner videnbaserede virksomheder. De stopper op, reflekterer, lærer, prøver nye ting og gentager denne cyklus igen og igen.
Det handler altså om at undgå unødvendige beholdninger og samtidig træffe strategiske beslutninger om, hvor beholdninger er fornuftige.
Når unødvendige beholdninger bliver synlige, bør man undersøge årsagerne.
Hvis det lykkes at arbejde fuldstændigt i kundetakt, opstår der ingen unødvendige beholdninger.
Ideelt set er der kun en lille buffer i leveringsfasen, i snitfladen til kunden, for at udligne uforudsigelig kundeadfærd.
De unødvendige kropsbevægelser
Det sjette og næstsidste ledetråde vedrører unødvendige bevægelser. Taiichi Ohno henviser her primært til kropsbevægelser, der koster unødvendigt meget penge, kræfter eller sundhed.
I mange virksomheder forekommer det stadig, at dårligt placerede materialer eller værktøjer eller uforholdsmæssigt uhensigtsmæssigt designede hjælpemidler fører til ekstreme og komplicerede bevægelser.
Taiichi Ohno placerede bevidst unødvendige bevægelser og fejlbehæftede produkter i bunden af sin liste, fordi begge former for Muda kun kan påvirkes direkte i et vist omfang. Ofte er der systemiske årsager, som skal tackles på anden vis.
De, der er fortrolige med den amerikanske fortolkning af Monozukuri, dvs. Lean, kender som regel huskereglen Timwood. Her nævnes unødvendige bevægelser allerede på tredjepladsen.
Mange konkluderer, at det må være særligt nemt at håndtere unødvendige bevægelser. De mener, at det er tilstrækkeligt at give medarbejderne præcise instrukser om, hvad de skal gøre, hvornår og hvor.
En fejl med konsekvenser.
Forskellen mellem kontrol og færdighed
Jo mere man forsøger at kontrollere udefra og foreskriver, hvem der skal gøre hvad, hvornår og hvor, jo mere stagnerer kvaliteten eller forringes endda markant.
Hvilke bevægelsesmønstre der er nødvendige eller unødvendige, og hvordan unødvendige bevægelser kan undgås, er ofte et spørgsmål om øvelse og fingerfærdighed.
I Jidoka, den første søjle i Toyota-produktionssystemet (ja, det er den første søjle, japanerne læser, ikke just in time…), hedder det, at tingens opgaver skal være strengt adskilt fra menneskers opgaver.
Tingene skal gøre, hvad menneskerne kræver af dem, ikke omvendt.
Mennesket har ikke til opgave at fungere som en maskine. Dets opgave er at mestre sit håndværk, hvilket naturligvis også omfatter dets egne bevægelser. Netop derfor har det ikke brug for detaljerede arbejdsinstruktioner.
Mennesker skal selv finde ud af, hvad de skal gøre i tid og rum, og øve de nødvendige bevægelser. De skal tænke over, hvordan disse bevægelsesforløb kan forbedres, så tingene gør det, de forventer af dem.
Det betyder også, at de skal tænke over, hvor værktøjer og materialer skal ligge, eller hvordan et hjælpemiddel skal udformes, for at det faktisk er nyttigt.
I Monozukuri og i videnbaserede virksomheder er der ikke et centralt organ, der foreskriver, hvordan den enkelte skal samle tingene. Det eneste, der foreskrives, er, hvordan det endelige resultat skal se ud.
Uanset hvilken bevægelse der er tale om, er det den handlende persons ansvar at finde den bedste måde at gøre det på. De opnåede erfaringer deles derefter med hinanden og fastlægges som den bedste opskrift (standard) på nuværende tidspunkt.
Grænserne for teknokratisk optimering
I de senere år er der kommet flere og flere virksomheder i Europa, der praler af at være førende inden for udarbejdelsen af de bedste arbejdsinstruktioner. Til dette formål benytter de sig ivrigt af forskellige bevægelsesstudier som MTM eller lader AI-baseret software beregne de angiveligt optimale bevægelsesforløb.
Men hvis man tror, at dette fører til, at medarbejderne bliver bedre og bedre, tror man måske også, at det russiske ballet kun er blandt de bedste i verden, fordi danserne der får foreskrevet hvert eneste trin i Svanesøen via skærm, laser og live feed.
Hvis man tænker sådan, kan man straks gå ud fra, at hverken Lean eller en videnbaseret organisation kan opstå.
Sådanne investeringer betaler sig hverken på kort eller lang sigt. Fejlprocenten viser i sidste ende utvetydigt, hvad ægte professionalisme og håndværksmæssig dygtighed er.
Senest da bliver det klart, hvorfor tingens opgaver og menneskers opgaver skal være klart adskilt fra hinanden, og hvorfor Kaizen-aktiviteter er så vigtige og bæredygtige.
Og dette bringer os til det sidste og samtidig mest åbenlyse punkt.
De unødvendige fejlbehæftede produkter
Kvalitetsmangler er lige så unødvendige som en sneskovl i ørkenen. Det er vi vel alle enige om.
Hvis et produkt ikke er en succes set fra kundens synspunkt, fordi de væsentlige krav ikke er opfyldt, er det mangelfuldt, fordi der mangler noget.
I Monozukuri betragtes et produkt som en syntese af alle informationer, der har taget form. Enhver kvalitetsfejl er derfor en konsekvens af informationsproblemer.
Et eller andet sted i bearbejdningsprocessen blev vigtige informationer overset, gik tabt eller blev ikke forberedt omhyggeligt nok.
En sådan mangel er et signal om, at der stadig er noget i systemet, der ikke er under kontrol.
Kvalitetsmangler viser altså, at der stadig skal arbejdes på succesbetingelserne.
Netop derfor kan kvalitetsproblemer ikke bare fjernes direkte. De peger på systemiske svagheder i den organisatoriske struktur.
Og de aktuelle problemer hos Boeing er et tydeligt eksempel på dette.
Når fokus er sat forkert
Jeg vil ikke direkte beskylde Boeing, men det er ingen hemmelighed, at mange virksomheder prioriterer profit højere end kvaliteten og bæredygtigheden af deres produkter.
Ofte trues medarbejderne med afskedigelse eller får blot at vide, at de skal være mere forsigtige næste gang, og at det ikke må ske igen, at en skrue bliver glemt på et vigtigt sted.
Selvom en sådan fejl ikke gentager sig på kort sigt, og designet tilpasses, så den ikke kan gentage sig, f.eks. ved hjælp af Poka Yoke, vil lignende hændelser opstå igen på et senere tidspunkt, så længe de systemiske årsager ikke er blevet afhjulpet.
I min karriere er jeg stødt på virksomheder, der efter opdagelsen af en kvalitetsfejl fokuserede mere på at udfylde fejlrapporter og gøre enkeltpersoner ansvarlige i stedet for at undersøge succesbetingelserne.
I Monozukuri anses kvaliteten af organisationssystemet først for at være sikret, når alle er i stand til at levere en ensartet kvalitet.
Dette viser tydeligt, at succesbetingelserne skal betragtes ud fra et systemisk perspektiv. Dette er kun muligt, fordi alle medarbejdere bliver betalt for løbende at kontrollere hele organisationssystemet og alle processer, der indgår i det.
Det er netop det, Kaizen er.
Konklusion
Her har du dem så, Taiichi Ohnos syv ledetråde til at genkende unødvendig indsats i hverdagen.
Uanset om du leder en produktionsvirksomhed, arbejder på et kontor, udlejer ferieboliger, er håndværker, arbejder i landbruget eller er hjemme i softwarebranchen, gælder disse ledetråde overalt.
Hver branche, hver virksomhed og hver organisation har strukturer, processer og opgaver. Alle kan bidrage til at skabe de fælles succesbetingelser.
For i sidste ende er alle glade, når de får leveret noget på kortest mulig tid og i den rigtige kvalitet.
Det er dog vigtigt at forstå, at Taiichi Ohno aldrig havde til hensigt at præsentere sine ledetråde som værende komplette.
Som alt andet i Monozukuri og i Toyotas produktionssystem er de syv Muda tænkt som ledetråde, der styrker og motiverer mennesker til at tænke selvstændigt.
De tjener som orientering og undertiden også som beslutningshjælp til hurtigere at erkende afvigelser fra den ønskede ideelle tilstand, Arubeki Sugata, og derefter lukke dem gennem Kaizen.
Min anbefaling til at gå i gang med de 7 Muda
Følg de syv ledetråde
1
Hvis du ikke ved, om det, du skal i gang med, faktisk er det mest nødvendige, så bliv mistænksom og kom til bunds i det.
2
Hvis du skal vente på noget, du har brug for lige nu, så bliv mistænksom og kom til bunds i det.
3
Hvis du går tomhændet rundt eller bærer rundt på ting uden at gøre fremskridt med arbejdsopgaven, så bliv mistænksom og kom til bunds i det.
4
Hvis du ikke er sikker på, hvad der skal gøres som det næste, så bliv mistænksom og kom til bunds i det.
5
Hvis du ser, at ting hober sig op et sted eller har ligget et sted i lang tid, som ikke bliver flyttet, så bliv mistænksom og kom til bunds i det.
6
Hvis du har en følelse af, at de kropsbevægelser, du laver, ikke er gode for dig, eller at de endda gør ondt, så bliv mistænksom og kom til bunds i det.
7
Hvis du opdager en kvalitetsfejl eller ser, at noget ikke er i orden set fra kundens synspunkt, skal du straks stoppe op og komme til bunds i det.
Hvis du bliver mistænksom, bør du tage disse signaler alvorligt.
Tænk over det og overvej nøje interaktionen mellem mennesker, maskiner, materialer, information og metoder. Stil spørgsmålstegn ved succesbetingelserne i det organisatoriske system samt dets strukturer og processer.
Spørg dig selv, hvordan den ideelle situation ville se ud ud fra dette perspektiv, en situation, der muliggør hurtigt og fejlfrit arbejde uden unødvendig indsats.
Derefter er det tid til at arbejde på at nå denne ideelle tilstand. Målet er, at hver opgave skal være en succes første gang og i ét hug.
I sidste ende skal kunden uden tøven være tilfreds med resultatet, anerkende det som en succes, værdsætte det og betale en passende pris for det.
Hvorfor er der syv og ikke otte eller ni ledetråde?
Måske fordi syv ofte betragtes som et lykkenummer, eller fordi det minder om Millers regel eller har paralleller til Dunbars tal.
Ingen ved det med sikkerhed. Men ville det ikke være unødvendig at undersøge dette nærmere?
Tak for din opmærksomhed.
Hvorden ser det ud hos dig?
Kunne din organisation ikke drage fordel af en Monozukuri tilgang, hvis arbejdet blev lidt lettere for alle hver dag? Hvis værdifulde ressourcer blev sparet, og medarbejdertilfredsheden steg, fordi alle sammen arbejdede mod ambitiøse mål?
Så ring gerne til os. Vi hjælper dig gerne videre.
Die 7 Muda i Monozukuri - FAQ
Hvad betyder Muda i det japanske Monozukuri?
I det japanske Monozukuri, som er oprindelsen til den vestlige Lean tilgang, refererer Muda til aktiviteter, der ikke skaber nogen merværdi. De betragtes som unødvendige eller nytteløse. Muda har dog intet at gøre med begrebet spild, som vi kender det fra Lean. Det handler om at undgå unødvendige indsatser, ikke om ren omkostningsbesparelse.
Hvorfor er oversættelsen af Muda med spild forkert?
Den direkte oversættelse til spild er vildledende, fordi den på den ene side henviser til personligheden og på den anden side ofte antyder et rent økonomisk perspektiv. Den oprindelige forståelse af muda henviser imidlertid til det faktiske niveau og lægger vægt på værdiskabelse. Begrebet »spild« giver ikke kun et forkert billede af betydningen, men er også sprogligt, dvs. lingvistisk, helt forkert.
Hvad er de syv ledetråde til Muda?
De syv ledetråde bag fremkomsten af unødvendige indsatser er:
- Den unødvendige overproduktion
- Den unødvendige ventetid
- Den unødvendige transport
- Den unødvendige overbehandling
- Den unødvendige beholdning
- Den unødvendige kropsbevægelse
- De unødvendige fejlbehæftede produkter
Hvorfor er Taiichi Ohnos syv Muda kun ledetråde?
De syv muda fungerer som ledetråde til at henlede opmærksomheden på ineffektive processer og strukturer. De hævder ikke at være fuldstændige, men har til formål at fremme en tankegang, hvor man konstant sætter spørgsmålstegn ved og forbedrer det organisatoriske system.
Hvordan kan jeg identificere Muda i min organisation?
For at identificere Muda skal du være skeptisk, når der er unødvendige forsinkelser, overproduktion eller ekstra bevægelser. Hold øje med tegn som opsparet lager, ventetid mellem processer, eller når dine medarbejdere skal vente på information eller materialer. Sæt spørgsmålstegn ved snitfladerne mellem mennesker, maskiner, materialer og information – det er her, der ofte gemmer sig uerkendt ineffektivitet.
Hvordan motiverer jeg mit team til at undersøge ineffektive processer?
Dit team vil føle sig motiveret, hvis de har frihed til at granske deres eget arbejde, får tid til at gøre det og får lov til at afprøve nye tilgange. Opfordr til dialog om, hvor der spildes unødvendige indsatser, og giv mulighed for at arbejde sammen om forbedringer. Hvis medarbejderne oplever, at deres arbejde er værdsat, og at de er en del af forbedringsprocessen, vil de blive mere engagerede.
Hvorfor er unødvendig overproduktion særligt problematisk?
Overproduktion fører til unødvendige indsatser, da der fremstilles produkter, som der ikke er efterspørgsel efter. Dette binder ressourcer og medfører omkostninger uden at skabe merværdi. Og det er alt andet end bæredygtigt.
Hvordan kan jeg undgå unødvendige ventetider i min organisation?
Ventetider opstår oftest ved snitfladerne, hvor der mangler information eller materialer. De kan minimeres gennem bedre kommunikationsorganisering, koordinering og Kaizen. Det er bedst at spørge en person med systemisk ekspertise.
Hvad er det største problem med unødvendig transport?
Unødvendig transport skyldes oftes dårlig koordinering og store beholdninger ved snitfladerne, der kræver konstant bevægelse af materialer. Målet er at bruge transport på en målrettet måde og undgå unødvendige bevægelser, da de bruger tid, energi og ressourcer. I Monozukuri er transport ikke grundlæggende dårligt, men hver bevægelse skal have en klar fordel.
Hvorfor er overbearbejdning et tegn på uklarheder?
Overbearbejdning skyldes ofte manglende klarhed om, hvornår noget er »godt nok«. Usikkerhed eller uklar kommunikation fører ofte til, at der gøres mere end nødvendigt. Det koster tid og ressourcer. I stedet for at følge regler eller retningslinjer bør medarbejderne forstå, hvad der rent faktisk er brug for, for at undgå unødvendige indsatser.
Hvordan er beholdninger relateret til Muda?
Overskydende beholdning er et tegn på, at processerne ikke er synkroniserede. De opstår ofte på grund af frygt for flaskehalse eller ineffektiv koordinering. Disse beholdninger binder ikke kun kapital, men skjuler ofte dybere problemer i systemet, som f.eks. manglende koordinering mellem de enkelte procestrin.
Hvorfor er unødvendige kropsbevægelser et problem?
Unødvendige bevægelser koster ikke kun tid og energi, men belaster også medarbejderne og hele systemet. Disse bevægelser opstår ofte, når værktøjer, materialer eller information er dårligt organiseret eller uhensigtsmæssigt placeret. Monozukuri handler om at designe arbejdsmiljøet på en sådan måde, at enhver bevægelse opfylder et klart formål, og at unødvendige indsatser undgås.
Hvordan påvirker fejlbehæftede produkter virksomheden?
Fejlbehæftede produkter er resultatet af utilstrækkelig kommunikation og dårlige processer. De fører til omarbejde, afslag og utilfredse kunder. I Monozukuri er der fokus på at undgå fejl, da hvert produkt er summen af den information, der er gået ind i fremstillingen. Hvis informationsstrømmen forstyrres, opstår der kvalitetsproblemer, som gør hele produktionsprocessen ineffektiv.