“Stop KPI-helvede, det dræner folk for lyst og glæde”, indledte forfatteren med rette sit forsøg på at vække læserne på LinkedIn, hvor han påtaler, at mens ledere går rundt i cirkler med deres strategier og performance indikatorer, er resultatet, at der er mange usammenhængende resultatmål, som får medarbejderne til at føle sig uhørt og ikke inddraget, og som også fører til pressionen, der eskalerer i dysfunktionelle konflikter, stress og dyre sygemeldinger.
Nu er det ikke den alt for korte argumentation, som er typisk for LinkedIn, og hvor der som så ofte serveres følelsesmæssige triggere, der får mig til at skrive denne artikel. Det er heller ikke det faktum, at når følelsesmæssige triggere bruges til at orientere andre mod større følelsesmæssig intelligens (EQ), støder de selv på nye paradokser: En fremvoksende masse, der emotionaliserer ureflekteret, kan ikke længere konfrontere problemerne på det saglige plan, hvilket fører til yderligere underskud i samfundets udvikling, overlevelsesevne og modstandsdygtighed over for kriser.
Det er snarere de ikke reflekterede kommentarer som: “Lean er en fiasko!”, der bekræfter min flerdimensionale udarbejdelse samt mine teser, der er udgivet under navnet ” Velstandsmassernes mangelfulde evner til kriser” via et tysk videnskabeligt forlag, og som også får mig til at fremme mere systemisk og videnskabelig kompetenceopbygning i denne artikel. Denne gang med fokus på:
Samfundsfunktioner af virksomheder
En virksomhed, der, så snart den har lagt selskabsdannelsesfasen bag sig, og forudsat, at den ikke er grundlagt af rent opportunistiske motiver eller ikke bliver offer for opportunisme og korruption i løbet af sin eksistens, opfylder mindst tre systemiske udviklingsfunktioner for samfundet:
- den finder løsninger på sociale behov
- den fordeler velstanden gennem velbetalt arbejde
- organiserer, uddanner og øger medarbejdernes viden og kompetence
For at kunne opfylde disse funktioner bedre og bedre på lang sigt er virksomhederne ikke kun afhængige af ledere, der er bevidste om disse systemiske funktioner og derfor løbende arbejder på at træffe mere effektive beslutninger med henblik på langsigtet social merværdi, men også af organisationsdesigner, der leverer de relevante funktionelle systemer.
Et eksempel på et funktionelt system
Toyota’s produktionssystemet er et sådant funktionelt system.
De utallige overfladiske kopier af de synlige artefakter af dette system har dog sat deres præg på grund af opportunisme, kortsynethed, grådighed efter efficiens og mange falske overleveringer fra erhvervsskoler og konsulenter. Dette har bl.a. ført til, at der kun er få kompetente mennesker, der kan forstå systemets funktioner – bortset fra, at endnu færre kender til den gensidige påvirkning fra store tænkere som Peter Drucker, Russell L. Ackoff og William Edwards Deming, og hvilken betydning disse tænkeres indsigter har, især i dag, for udviklingen af bæredygtige funktionelle systemer.
Toyota’s produktionssystemet, der fejlagtigt og simplificeret kaldes for Lean, er ikke en undtagelse fra et funktionelt organisationssystem i forbindelse med de systemiske funktioner for samfundet, der er nævnt ovenfor. Der findes mange vidensskabende virksomheder i Japan, som udvider deres medarbejderes kompetencer og lysten at være en del af virksomheder gennem Monozukuri.
Men intet andet organisationssystem har oftere ført til afskedigelser, flaskehalse i kompetencer og dermed forståelige kommentarer som “Lean er en fiasko” på grund af manglende systemisk refleksion af en uagtsom reduktion af systemet på efficiens. Men forskellene mellem, hvordan det gøres ordentligt og hvordan det gøres her og nu, kunne ikke være større:
At skabe viden er ikke ensbetydende med at forvalte den
Hvis man sammenligner den vestlige ledelsesfilosofi, der er baseret på efficiens og down-sizing, med den ledelsesfilosofi, der er baseret på vidensskabelse, right-sizing, Monozukuri og orientering mod det fælles bedste, bliver det klart, at: En virksomhedsledelse, der er enig i vidensskabelse, right-sizing, Monozukuri og orientering mod det fælles bedste, arbejder integrerende for at udvide de kompetencer, der allerede er til rådighed i virksomheden, gennem konstruktive og kreative konflikter med henblik på at skabe et godt liv for alle involverede. Det sker med en selvfølge, der gør, at så længe der er overskud, og der stadig er reserver til dårlige tider, behøver ingen at spilde tid på at tænke på afskedigelser af økonomiske årsager.
Det er psykologisk sikkerhed, der giver sikkerhed og tryghed!
Virksomheder, der skaber ny nyttig viden til bæredygtighed og i forbindelse med de virksomhedsfunktioner for samfundet, som jeg nævnte tidligere, er ikke kun afhængige af den psykologiske sikkerhed, som jeg har beskrevet, men også af en organisatorisk udformning, der omfatter epistemologi. Dette omfatter sikring af, at hypoteser, som nye produkter, processer og organisatorisk design skal udarbejdes ud fra, fører til verificerbarhed af “hvordan-spørgsmål”.
Set fra et meta-niveau er det en del af det, der gør vidensskabende virksomheder som Toyota, Kawasaki, Yamaha osv. så succesfulde, opfindsomme og modstandsdygtige over for kriser: de er på en videnskabelig måde optaget af, hvordan de kan skabe værditilvækst. Dette forhindrer dem i kun at fungere som kompetenceforvaltere med henblik på kortsigtet efficiens, for hvis de skal opnå langsigtet merværdi, skal de integrere deres medarbejdere direkte i måludviklingsprocessen. Kun på denne måde gør de det muligt for flere medarbejdere at udvikle mere videnskabelige problemløsningsevner, hvilket uundgåeligt fører til perfektionering af håndværket, til udvikling af innovative idéer og til uddannelse af den næste generation af kompetente ledere på stedet – og ikke via akademiuddannelser der ofte bevæger sig langt væk fra virkeligheden.
Et artefakt der skaber fællesskab
Et af de artefakter, der findes hos Toyota i denne henseende, og som ligesom så mange andre artefakter er blevet misforstået i den vestlige ledelse, er Hoshin Kanri.
Hoshin Kanri, som kun de uvidende forstår som policy deployment eller management by policy, er et system, der kan forstås som en kompasnål, og som gennem retningsorientering giver medarbejderne mulighed for at nå virksomhedens mål gennem fælles målfastsættelse.
Dette er ikke en procedure, hvor overordnede får lov til at overføre virksomhedens øverste mål, herunder målbare indikatorer, til medarbejderne uden overvejelse og uden fælles aftale, men derimod en procedure, hvor ”hvad” og ”hvordan” drøftes og fastlægges i fællesskab.
Desuden er det ikke en systematisk tilgang, der resulterer i et bureaukratisk monster med en afvigelses- og irettesættelsesmekanisme, herunder et Bowler Chart, og hvor alle medarbejdere og ledere derfor skal retfærdiggøre sig selv for eventuelle afvigelser. Denne dysfunktionelle målstyring er mere sandsynlig i de vestlige efficiensdrevne virksomhedsfilosofier. Hoshin Kanri er snarere et andet niveau, et andet element, der bruges til at muliggøre en lærende, vidensskabende og krisestabil virksomhed.
Funktionen af KPI'er i videnskabene virksomheder
Selvfølgelig spiller de såkaldte KPI’er også en rolle i Toyota og andre vidensskabende virksomheder, men disse indikatorer bliver betragtet som underordnede i forhold til procesorienterede indikatorer. Hvorfor? Fordi KPI’er henviser til et ”hvad”, og det er trods alt forsinkede resultatindikatorer. Det er langt vigtigere i vidensskabende virksomheder, at medarbejdere og ledere i den tidligere nævnte epistemiske videnskabsånd lærer at udvikle passende ledende indikatorer for processer, som de mener vil have en positiv effekt på de bagudrettede resultatindikatorer.
Kunsten, håndværket og videnskaben består i, at mindske forskellen mellem den måde, som man forestiller sig, at det skal lykkes, og den måde, som det er i øjeblikket, gennem eksperimenter og konstant læring.
Det er praktisk, videnskabelig kompetence.
Systemtænkere ved, at forbedring af elementer uden for deres sammenhæng sjældent forbedrer et systems samlede ydeevne, og at der er behov for både analyse- og syntese evner for at opnå langsigtet succes. Det er derfor, at systemtænkere forstår, hvorfor vidensskabende virksomheder forbinder deres måludviklingsprocesser med uddannelse i indbyrdes sammenhænge, og hvorfor medarbejdere og ledere lærer, hvordan processer og resultater hænger sammen. Som følge heraf tilegner medarbejdere og ledere i vidensskabende virksomheder sig konstant kompetencer til at tilpasse og omorganisere deres systemer og processer i forhold til deres omgivelser. Nøgleordet er agilitet.
For at bringe denne funktionalitet og langsigtede udvikling ind i vestlige virksomheder er der brug for kompetente organisationsdesignere med dybtgående systemisk viden, som er bevidste om, at de først efter en omfattende syntese er i stand til, sammen med virksomhedens ledelse, at udlede læringsmål med strategisk betydning for langsigtet succes. Ud fra klare lærings-, proces- og organisationsdesignmål følger bæredygtig merværdi til gavn for det fælles bedste samt en mere modstandsdygtig, tilpasningsdygtig og overlevelsesdygtig virksomhed ved hjælp af gode måldesignprocesser som f.eks. igennem Hoshin Kanri.
Hvordan ser det ud hos dig?
Kunne arbejdet ude hos dig ikke blive en smule lettere for alle? Bør din virksomhed ikke blive en videnskabene virksomhed, der skaber fællesskab og sætter rammerne for udvikling af større problemløsningsevner? Og bør du ikke skabe mere modstandsdygtighed og bæredygtighed i din virksomhed?
Hvis du kan svare “ja” til et af disse spørgsmål, hvad synes du så om, at gå ind i et partnerskab med regelmæssig sparring og support på stedet? Jeg støtter især gerne jer i de ærlige, små eller mellemstore virksomheder, som er interesseret i at sikre, at jeres virksomhed leverer merværdi i fremtiden og til de kommende generationer.