Kaizen, et centralt begreb i det japanske Monozukuri, har desværre mistet sin oprindelige betydning på grund af mange fejloversættelser og fejlfortolkninger. I Vesten, især i forbindelse med Lean, bliver det ofte misforstået som en slags metode eller et værktøj til små trinvise forbedringer eller, endnu værre, som løbende forbedringer.
Det sande kendetegn ved Kaizen er imidlertid, at det fremmer innovation ved dagligt at sætte spørgsmålstegn ved hele status quo. I denne artikel afmystificerer vi Kaizen og viser, hvordan det virkelig bidrager til en bæredygtig udvikling af organisationer.
Indhold
Kaizen's oprindelse
Kaizen spiller en central rolle i vidensskabende virksomheder (knowledge-creating companies) og i Monozukuri.
Sammen med den konsekvente undgåelse af Muda – den unødvendig indsats, der ikke står i forhold til resultatet – udgør Kaizen kernen i enhver succesfuld lærende organisation. Målet med Kaizen er at forbedre samspillet mellem menneske, maskine, materiale og information for at opnå et godt fælles resultat.
I modsætning til mange fejlfortolkninger er der dog intet i udtrykket Kaizen, der indikerer kontinuerlig forbedring.
Den korrekte japanske oversættelse
Hvis vi oversætter udtrykket Kaizen ved hjælp af en japansk ordbog og trækker på mange japaneres erfaringer, bliver vi hurtigt klar over, at Kaizen (改善) består af to udtryk: “Kai” (改) og “Zen” (善).
“Kai” (改) står for:
- Fornyelse
- Genstart
- En ny start
- Reformere noget
- Ændre
- Skabe klarhed
- Finde en ny tilgang.
“Zen” (善) står på den anden side for:
- At være dydig
- Godhed
- Det gode
- Det absolut gode
Kaizen i en nøddeskal
I en nøddeskal betyder Kaizen: “konstant at sætte spørgsmålstegn ved det nuværende for at ændre det til det absolut gode via en ny tilgang.” Og det er selvfølgelig noget helt andet end løbende forbedringer.
For enhver, der har japansk som modersmål, er det naturligvis helt klart, at Kaizen i Monozukuri ikke handler om løbende forbedringer, men om at søge efter en ny tilgang til at lægge det eksisterende bag sig.
Hvis det kun handlede om kontinuerlig forbedring af det nuværende, ville en japaner tale om keizokuteki kairyo (継続的改良). Men denne tilgang fører ikke til de innovationer, vi kender fra Yamaha, Kawasaki, Toyota og fra de mange andre vidensskabende virksomheder.
Den sande betydning af Kaizen
Faktisk handler begrebet Kaizen om noget meget mere grundlæggende, nemlig det permanente spørgsmålstegn ved ens egne grundlæggende antagelser, ens eget verdensbillede, ens egen holdning, de nuværende standarder og tilgange, de systemiske rammebetingelser og status quo.
Kaizen handler om at fokusere på muligheden for at flytte noget i retning af det absolut gode. Og det er et spørgsmål om kompetencer og holdninger, som vi ser hver dag hos mange dygtige håndværkere, kunstnere og endda atleter.
For eksempel:
Når en rigtig god kok tryller kulinarisk finesse ud af få ingredienser eller en banal ret ved at bringe de få ingredienser sammen på en ny måde og nyfortolke en ret for at imponere gæsterne …
Eller når en professionel fodboldspiller pludselig skaber noget sensationelt på banen, som vi aldrig har set før, men som kan være afgørende for kampen …
Eller når en håndværker er i stand til at skabe noget, der tidligere var utænkeligt for os, ud af en snedig håndtering af et uregerligt materiale …
… så er det ikke et spørgsmål om tilfældighed, men om det resultat, der uundgåeligt kommer, hvis man ikke stiller sig tilfreds med det, der allerede findes.
Holdningen bag Kaizen
Bag begrebet Kaizen ligger erkendelsen af, at alle mennesker er født med en medfødt nysgerrighed. Allerede som børn forsøger vi at forklare sammenhængene i verden for os selv. Vi udforsker, hvad der er muligt, og hvad der ikke er. På den måde tester vi grænserne for vores viden og evner og leder efter måder at overskride dem på.
Denne nysgerrighed kræver en anden vigtig færdighed: at være i stand til at skifte perspektiv. I mange asiatiske lande har man takket være asiatisk filosofi lært og praktiseret dette i århundreder. Det er en anden historie her. Vores børn mister i stigende grad evnen til at skifte perspektiv på grund af vores newtonske syn på verden. #C2M
I Kaizen er den systemiske perspektivændring imidlertid en væsentlig del. Uden denne perspektivændring ville det simpelthen ikke være muligt at tackle noget med en helt ny tilgang. Kun denne bevidste konfrontation med diskontinuitet gennem et perspektivskifte muliggør innovation.
Diskontinuitet i stedet for løbende forbedringer
Som vi kan se af holdningen bag begrebet Kaizen, handlede det aldrig bare om yderligere at optimere noget, der allerede eksisterede. Eller kun at forbedre noget løbende med små skridt. Når alt kommer til alt, fører denne tilgang ikke til en grundlæggende ændring i retning af noget andet, der er betydeligt bedre.
Det gør en stor forskel, om det kun lykkes en virksomhed at forbedre sin kerneforretning gradvist, eller om det rent faktisk lykkes at gennemføre en betydelig forbedring eller endda helt at erstatte forældede forretningsmodeller, organisationsmodeller og endda metoder, produkter og processer med en ny tilgang gennem en radikal ændring af perspektivet.
Et godt eksempel på dette er Fuji Films, som i dag, takket være den radikale tilgang bag Kaizen, ikke gik konkurs på grund af sin daværende kerneforretning – den fotografiske filmbranche. I stedet genopfandt de sig selv og skabte noget helt andet ud af noget, de allerede kendte til. Fra røntgenfilm til medicinsk teknologi.
“Løbende forbedringer er ikke nær så vigtige som diskontinuerlige forbedringer. Kreativitet er en diskontinuitet. En kreativ handling bryder med den kæde, der er kommet før den. Det er ikke kontinuerligt. Man bliver aldrig leder ved hele tiden at forbedre sig. Det er imitation af lederen. Man overvinder aldrig en leder ved at efterligne dem og forbedre sig en smule. Man bliver kun leder ved at overhale dem, der er foran en. Og det sker gennem kreativitet.” – Russell L. Ackoff
Forskellige tilgange til Kaizen i Lean og Monozukuri
Siden begyndelsen af 1980’erne har det været almindelig praksis i vidensskabende og Monozukuri organisationer at give alle medarbejdere betalt arbejdstid til Kaizen-aktiviteter. I den tid blev de opfordret til at granske deres arbejdsprocesser og strukturelle rammebetingelser på tværs af hierarkier og afdelinger på daglig basis. En tilgang, der er nødvendig for innovation gennem Kaizen, da det er den eneste måde at opnå en løbende ændring af perspektiverne på.
For de vestlige MIT-forskere viste dette sig dog at være et problem. Ikke alene var det almindeligt i Vesten at give klare arbejdsinstruktioner ovenfra – præcis som det tayloristiske system lagde op til – men det var også umuligt for dem at sælge denne tilgang til vestlige virksomhedsejere. For hvilken vestlig virksomhedsejer ville have ønsket at se sine egne medarbejdere sætte spørgsmålstegn ved arbejdsmetoderne eller endda strukturerne?
Af trivielle, opportunistiske markedsføringsgrunde og for at skabe en sikker indtægtskilde blev man til sidst enige om at sælge Kaizen under navnet »kontinuerlige eller også løbende forbedringe« (Continuous Improvements).
Og når det først var solgt på denne måde, blev der også skabt tillægsprodukter som f.eks. ideen om at sælge metoder, kurser og værktøjer til Kaizen-aktiviteter, f.eks. i form af “Kaizen-tavler”. Og det forstærkede selvfølgelig også ideen om at skabe hele Lean-afdelinger, hvis medlemmer skulle bære farverige bælter. Men alt dette har meget lidt at gøre med den oprindelige Kaizen-tilgang og dens oprindelige betydning.
Forkerte tilgange til Kaizen i Lean
Hvis man skal være ærlig, må man sige, at mange konsulentfirmaer og uddannelsesinstitutioner har spillet en stor rolle i den manglende formidling af den sande betydning af begrebet Kaizen. Og det skyldes ikke mindst, at de ikke selv arbejder videnskabeligt og i overensstemmelse med den sande betydning af begrebet Kaizen. I stedet sælges Kaizen som en metode, som man samtidig kan bestille de relevante tillægsprodukter til.
Et par Kaizen-tavler eller den blotte indsamling af forbedringsforslag svarer måske til den vestlige forståelse af Lean, men ikke til den professionelle holdning hos Toyota eller andre vidensskabende virksomheder. Og frem for alt ikke, hvordan de arbejder med at udvide deres medarbejderes problemløsnings-kompetencer.
Det er rigtigt, at Toyota hvert år modtager omkring 800.000 forbedringsforslag. Men hver afdeling må gerne udvikle sin egen måde at visualisere disse forslag på. Fordi dette udviklingsarbejde afslører den aktuelle tilstand af de ansvarlige lederes problemløsningsevner.
Fælles for dem alle er dog, at alle Kaizen-aktiviteter begynder med en konsekvent benægtelse af den nuværende situation. Det, der følger, er spørgsmålet om, hvordan noget bør være i stedet (Arubeki Sugata). Og først derefter følger de en overordnet måde at tænke på. Hos Toyota er dette de otte trin i problemløsning.
Arubeki Sugata - Målet med Kaizen
I Monozukuri er vores Kaizen-aktiviteter altid baseret på spørgsmålet om, hvordan noget bør være. På japansk kaldes dette Arubeki Sugata, som betyder »idealiseret form«.
Det handler altså om at visualisere, hvordan tingene burde være. Hvordan menneske, maskine, materiale og information skal spille sammen for at levere til kunden, hvad og hvordan han har forestillet sig det. Og det kan selvfølgelig også være en intern kunde, som f.eks. den person, der fortsætter mit arbejde med produktet.
Den kløft, der opstår som følge af dette, dvs. mellem måltilstanden og den nuværende tilstand, er den, der skal overvindes ved hjælp af yderligere Kaizen-aktiviteter. Og selvfølgelig kan disse kløfter variere betydeligt med hensyn til sværhedsgraden mellem ledelse og medarbejdere.
Og selvfølgelig har enhver vidensskabende virksomhed udviklet sin egen tilgang til at lukke denne kløft takket være årtiers praktisering af en praktisk videnskabelig tankegang. Toyota følger for eksempel Toyota Business Practice – de otte trin til problemløsning. Hos Yamaha vil man helt sikkert finde noget andet. Ov ved Nintendo noget helt tredje.
I sidste ende er målet dog altid at sætte systemet og processerne i det under pres og sikre bedre succesbetingelser. Med andre ord handler det om at skabe forudsætningerne for bæredygtig succes. Og i den forstand er færdigheder i systemisk tænkning og praktisk videnskabelig handling elementære for ægte Kaizen-arbejde.
»Jeg har altid ønsket, at mine medarbejdere skulle kunne tænke selv og træffe deres egne beslutninger. Derfor har jeg altid bedt alle om at modsige mig. Jeg skændtes ofte med gutterne, men de, der skændtes med mig, blev alle forfremmet i sidste ende. For det var dem, der havde gjort det til en vane at tænke selv om alting.« Yoshiaki Katô, pensioneret Toyota-leder, nu træner hos OJT Solutions.
KAIZEN FAQ
Hvad betyder Kaizen?
Kaizen betyder bogstaveligt talt »forandring til det bedre« og står for den proces, hvor man konstant søger efter nye tilgange til at forbedre eksisterende forhold. På den måde kan organisationer tilpasse sig og udvikle sig over tid, hvilket er afgørende i en verden, hvor innovation er afgørende for succes.
Hvordan adskiller Kaizen sig fra løbende forbedringer?
Mens løbende forbedringer ofte refererer til små, trinvise forbedringer, fokuserer Kaizen på at opbygge en vidensskabende organisation, hvor det at sætte spørgsmålstegn ved alle processer og strukturer er en del af den daglige drift.
Hvordan påvirker Kaizen innovation?
Kaizen fremmer innovation ved konstant at sætte spørgsmålstegn ved status quo og søge efter banebrydende, nye løsninger.
Hvordan adskiller Monozukuri Kaizen sig fra Lean Kaizen?
Kaizen som en integreret del af Monozukuri understreger den aktive involvering af alle medarbejdere i de daglige kaizen-aktiviteter, mens det i den vestlige Lean-tilgang ofte er reduceret til sporadiske initiativer og top-down-ledelse.
Hvilken rolle spiller ledelsen i den daglige udøvelse af Kaizen?
Hvis målet er en vidensskabende, selvforbedrende organisation, så er det ledelsens opgave at fungere som rollemodel. Lederne skal coache og vejlede deres medarbejdere i en praktisk videnskabelig tænkemåde og til gengæld blive coachet og vejledt af deres overordnede. Det er den eneste måde, hvorpå man kan skabe de nødvendige feedback-loops i Kaizen-aktiviteterne, som kan føre til ægte innovation.
