Monozukuri er mere end bare et ord fra et fjernt land. Det er det indre ord for en dyb japansk filosofi, der handler om kunst, dedikation, lidenskab, respekt for mennesket og naturen og videnskaben om at skabe balance og perfektion i sine handlinger. En tilgang der går langt ud over den vestlige forståelse af “Lean” og som ses som en nøgle til at skabe en mere socialt ansvarlig og bærdygtig økonomie.
Dyk ned i denne artikel og find ud af, hvordan Monozukuri kan hjælpe os og den danske økonomie til at forme fremtiden, og hvorfor den adskiller sig markant fra det vestlige syn på Lean.
Monozukuri og Lean er ikke det samme
Mens mange virksomheder i Danmark stadig er overfladisk optaget af amerikaniserede artefakter som Lean, der hjælper deres forretning på kort sigt, men ofte gør mere skade på lang sigt end at gøre dem til lærende, agile, bæredygtige og socialt ansvarlige virksomheder, ved vi efterhånden, at det er et langt mere grundlæggende systemisk perspektiv, der har gjort så mange japanske virksomheder så succesfulde gennem generationer.
Monozukuri står i skarp kontrast til amerikanernes misforståede observationer af japanske virksomheder, der drevet af den “amerikanske livsstil” forhastet kaldte denne tilgang for “Lean” og fejlagtigt reducerede den til blot at øge efficiensen for at imødegå det asiatiske konkurrencepres. Og selvom Monozukuri og Hitozukuri-filosofien er centrale elementer i Toyotas berømte produktionssystem, er Monozukuri mere end bare en produktionsmetode.
Monozukuri er snarere en livsfilosofi, en kombination af kunst, videnskab, respekt for mennesker og natur og en dyb passion for ens eget håndværk, der fører til et godt fælles levebrød. Og at den systemiske tankegang ser ud til at fungere godt på langsigt, kan ikke mindst ses af, at der er mere end 30.000 virksomheder i Japan, som har eksisteret i mere end hundrede år.
Ordets oprindelse, historie og tradition
Ordet “Monozukuri” (ものづくり) kombinerer “Mono” (もの), som betyder “ting”, med “Zukuri” (づくり), som kan oversættes til “at skabe” eller “at producere”. I sin enkleste form kan det oversættes til “skabelsen af ting”, men denne oversættelse fanger ikke den fulde betydning og dybde af begrebet.
Historisk set går Monozukuris rødder tilbage til over 2000 år før Kristus og står i tæt sammenhæng med den gamle Karakuri-tradition, det vil sige med kunsten at skabe sofistikerede mekaniske dukker. En kunstform der nåede sit zenith under Edo-perioden (1603-1868) ov hvor dygtige håndværkere med lidenskab skabte komplicerede mekaniske dukker til underholdning samt ceremonielle formål.
Monozukuri har altid været forbundet med en bestemt håndværksetik, hvor håndværket altid er blevet perfektioneret ved at lære og forbedre sig for at få det størst mulige udbytte af det, der var til rådighed.
Fra Japansk perfektionisme til global anerkendelse
Monozukuri, som professor Takahiro Fujimoto fra University of Tokyo beskriver det, er en sammensmeltning af ånd, kunst, håndværk og videnskab. Det er en konstant stræben efter perfektion i alt, hvad man gør. Og det går selvfølgelig ud over fremstillings-processer.
Monozukuri handler snarere om konstant at gentænke vores daglige handlinger, vores daglige interaktion med andre og vores egen evne til at tænke. Og alt dette til gavn for det umiddelbare miljø, naturen, kunderne, medarbejderne, familien og samfundet som helhed.
Som vi kan se af dette, viser det igen klare forskelle til den amerikaniserede fortolkning og opfattelse, som vi kender som Lean, og som alt for ofte er begrænset til at øge efficiensen, men udelukker etik og systemisk tænkning. I Japan derimod er denne evne til at tænke systemisk, dette princip og den tilhørende etik så dybt rodfæstet, at selv regeringen fremmer overholdelsen af monozukuri-principperne i landets økonomi.
Monozukuri er ikke mindre, men mere
Vi kan også se, at Monozukuri handler om mere end bare at lave ting, ved at tale med medarbejdere, der arbejder i vidensskabende virksomheder, og de spørgsmål, de beskæftiger sig med i deres arbejde. Vi møder spørgsmål, der åbner op for andre perspektiver end dem, vi er vant til hjemmefra.
Her er spørgsmålet for eksempel ikke kun, hvad der produceres, men frem for alt under hvilke omstændigheder og betingelser det produceres. Kan alle leve godt med det? Er arbejdet let nok, og kan det gøres på én gang? Er der nogen, der skal arbejde unødvendigt hårdt, og kan alle leve godt af det? Er det, der bliver produceret, og hvordan det bliver produceret, til gavn for alle?
Det er ikke simple og lineære kausale spørgsmål, men spørgsmål, der kræver, at vi tænker i mere komplekse sammenhænge – med andre ord at vi tænker systemisk. Og det er spørgsmål, der kræver, at vi observerer vores miljø bedre, anerkender konsekvenserne af vores handlinger og behandler vores medmennesker og naturen med mere respekt.
Ved at fremme denne måde at stille spørgsmål på sikrer virksomheder der arbejder med Monozukuri-filosofien, at interaktioner mellem mennesker, på tværs af forsyningskæden og endda med konkurrenter og i tvister til enhver tid forbliver respektfulde og saglige. Og i tider med følelsesmæssig uro og i nutidens dynamiske og usikre markeder, hvem ville så ikke ønske, at vi nærmede os vor tids problemer objektivt og med respekt for hinandens meninger?
I Japan og i organisationer, der arbejder efter monozukuri-filosofien, som Mitsubishi, Nintendo, Sony, Casio, Yamaha og Toyota, er der konstant fokus på spørgsmål om rammebetingelser. Herunder hvilke rammebetingelser, der skal skabes, for at menneskene har alt, hvad de skal bruge, på det rigtige sted på det rigtige tidspunkt, så intet står i vejen for umiddelbar succes.
Det handler med andre ord om at skabe og opstille betingelser for succes, så de ting, mennesker beskæftiger sig med, såsom materialer, maskiner eller værktøjer, gør præcis det, vi mennesker forventer, at de skal gøre. Tingene skal underordne sig mennesket og ikke omvendt.
I Japan er man bevidst om, at kun mennesker er i stand til at tænke mere komplekst og virkelig kreativt, at ingen maskine kan gøre det, og at mennesker derfor må designe systemer og processer på en sådan måde, at de gør det, der er godt for mennesker og natur på lang sigt.
i kontekst af kontinuerlig læring og forbedring
I bund og grund er det ret enkelt:
Hvis det lykkes at designe organisationssystemet og alle processer på en sådan måde, at alt er i konstant bevægelse, og alle kontaktflader i systemet, dvs. alle afdelinger, ledere og medarbejdere, inkorporerer og videregiver alle nødvendige produktinformationer til slutproduktet uden tab, så er der ingen unødvendige anstrengelser, komplikationer eller stress for nogen.
Fra et systemisk og kvalitativt perspektiv er dette en dybtgående og progressiv måde at tænke og handle på, som vi bør tage som model i forbindelse med vores bæredygtighedsarbejde, for mere socialt engagement, men også i forbindelse med dynamiske, konstant skiftende globale markeder, hvis vi ønsker at forblive konkurrencedygtige på dem.
Hvis medarbejdere og ledere løbende arbejder med rammebetingelserne, forbedrer systemet og dets processer sammen og lærer, hvordan man sætter det op, så ender de med at have mere tid til andre ting. Herunder mere tid til at investere i nye færdigheder – for eksempel, hvis der er mangel på kvalificeret arbejdskraft – eller til at investere deres tid i nye ideer, der kan modnes til innovationer og nye markeder – som det var tilfældet hos Fujifilm Medical Services.
Ikujiro Nonaka og Hirotaka Takeuchi beskriver, hvad der sker med en virksomhed, der handler på denne måde, som en vidensskabende virksomhed, for det er i sidste ende det, de gør: De udvider hele tiden deres know-how og know-why. Ny viden skabes, og implicit viden omdannes til eksplicit viden, som er tilgængelig for alle. Det siger sig selv, at et sådant team i sidste ende er bedre i stand til at være fleksibelt og håndtere pludselige udfordringer og problemer på en mere objektiv måde.
Monozukuri i progressiv Virksomheder
Som vi allerede har lært, er Monozukuri ikke bare en historisk filosofi, men snarere en drivkraft bag moderne, progressiv forretningspraksis, især i succesrige virksomheder som Fuji, Yamaha, Kawasaki og Toyota.
Toyota, der er inspireret af Monozukuri-principperne, har gennem årtiers praktisk videnskabeligt engagement fundet frem til de metoder, der fungerer godt for dem selv, såsom de berømte 8 trin til problemløsning eller deres idé om A3 – som frem for alt er mere end bare en skabelon, som vi forsøger at kopiere mere dårligt end godt.
For i modsætning til os er praksis omkring de 8 trin i problemløsning eller ideen om at registrere information på en A3 for mere transparens i den fælles læringsproces ikke beregnet til at gøre mennesker overflødige i produktionsprocessen, men til at forenkle og forbedre den fælles videnskabelige læringsproces.
I organisationer, der har valgt monozukuri-praksis, handler det altid om at give alle medarbejdere og ledere mulighed for dagligt at reflektere over, hvad der i øjeblikket er den bedste praksis til at mestre aktuelle, daglige, men også store problemer og udfordringer. I den forbindelse skal det først og fremmest sikres, at mange års hårdt tilkæmpet erfaring ikke går tabt, men kan deles med og værdsættes af kommende generationer. Og det er præcis sådan, videnskaben fungerer: Den bygger altid videre på det gamle for at bane nye veje.
Det særlige her er dog, at beslutningerne om den bedste vej frem ikke kommer fra individuelle afdelinger eller særligt oprettede afdelinger som en PTA- eller lean-afdeling, men at de mennesker, der arbejder i de værdiskabende processer på daglig basis, i særlig grad øger knowhow og know-why.
Og enhver, der nogensinde har observeret hvordan en japansk chef omhyggeligt rengør sine medarbejderes firmabiler, før de leverer pakkerne, kan ved selvsyn konstatere, hvor stor respekt ledere har for deres medarbejdere.
Monozukuri: En vision for fremtiden
Som vi nu også har set, handler Monozukuri ikke om at tage tænkeevnen fra medarbejderne, men tværtimod om at fremme tænkeevnen og kreativiteten hos alle medarbejdere og integrere dem i virksomheden. Det fører selvfølgelig også til konflikter. Men hvis vi ser nærmere efter og tager de systemiske briller på, handler monozukuri og vidensskabende virksomheder mere om kreative konflikter end rent magtdrevne konflikter – et forhold, der udvider kompetencerne i virksomheden over hele linjen og dermed mulighederne for nye innovationer.
I modsætning til den amerikaniserede udgave af lean handler det ikke kun om at spare penge ved at bruge efficiensgevinster til f.eks. at fyre medarbejdere. Monozukuri handler snarere om at bruge den vundne tid til at øge produktiviteten, forbedre kvaliteten og sikre, at medarbejderne kan videreuddanne sig – hvilket i sidste ende er en logisk og systemisk foranstaltning til at modvirke manglen på kvalificeret arbejdskraft.
Det betyder selvfølgelig ikke, at omkostningerne ikke vil falde. Selvfølgelig falder omkostningerne i virksomheder, der arbejder efter monozukuri og bliver til en vidensskabende virksomhed.
Hvis ingen i min virksomhed er eller skal holdes beskæftiget med unødvendigt arbejde, hvis der ikke er noget efterarbejde, og ingen er så stressede, at de må sygemelde sig eller kommer til skade, og hvis kvaliteten af processerne forbedres og dermed kvaliteten af mine produkter, så kan jeg ikke bare producere billigere end konkurrenterne og mere af det, men mine kunder vil også gerne komme tilbage.
Men den virkelige merværdi ved Monozukurzi og den vidensskabende virksomhed ligger et andet sted. Nemlig i den langsigtede effektivitet af fælles, respektfuld og udforskende læring, som holder medarbejdertilfredsheden høj, hjælper med at forblive agil og innovativ, samtidig med at alle er involveret i at opnå en god og fælles indkomst.
Det bør stå klart for alle, at en sådan organisation ikke kan udvikles som ved et trylleslag gennem et par kurser, farvede bælter eller månedlige tilbagevendende begivenheder. Derfor er det så vigtigt at mærke efter i sin egen daglige praksis i virksomheden og skridt for skridt arbejde med sine egne forudsætninger for succes. Og det gøres bedst på en videnskabelig måde og ikke på baggrund af en opskrift eller råd fra hylden.
Hvorden ser det ud hos dig?
Kunne din arbejdsplads ikke have gavn af at gøre arbejdet lidt lettere for alle hver dag? Kunne det ikke være en fordel for dig, hvis din organisation bruger færre værdifulde ressourcer, medarbejdertilfredsheden stiger, og alle lærer sammen mod fremtiden?
