Lad os gøre det klart fra starten:
Monozukuri er ikke Lean!
Dog hører Monozukuri sammen med f.eks. Hitozukuri-filosofien i langt højere grad til de grundlæggende principper, som Toyotas produktionssystem også er bygget på. Sidstnævnte kaldes ofte for Lean og er forkert repræsenteret i de vestlige samfund og deres erhvervsliv på grund af overfladiske fejlfortolkninger og oversættelser. Men Monozukuri er anderledes. Det kan ses af det faktum, at der er mere end 30.000 virksomheder i Japan, som ikke blot har eksisteret i mere end 100 år takket være Monozukuri, men som også har været i stand til at levere en vigtig social merværdi i lige så lang tid.
I denne artikel vil du lære, hvorfor Monozukuri-tilgangen er bedre egnet til at imødekomme behovet for en mere socialt ansvarlig og bæredygtig økonomi i Danmark end det, der i dag tilbydes virksomheder og ledere gennem uddannelsestilbud. Du kan desuden lære, hvordan jeg kan hjælpe dig med at opfylde disse behov gennem Monozukuri og samtidig øge din virksomheds modstandsdygtighed.
Ordets oprindelse, historie og tradition
For bedre at forstå, at Monozukuri handler om mere end blot at gøre de rigtige ting og at gøre de rigtige ting mere rigtig, skal vi først få et kort overblik:
Monozukuri (ものづくり) er afledt af ordene “Mono” (もの), der betyder “ting”, og “Zukuri” (づくり), der betyder “at lave” eller “at producere”. Tilsammen resulterer dette i første omgang i den ubemærkede oversættelse “at lave ting” eller ” at producere ting”.
De ældste overleveringer daterer Monozukuri til over 2000 år før Kristus, efterfulgt af forbindelserne til Karakuri – navnet på håndværket med at bygge simple mekaniske elementer til dukker – som havde sit højdepunkt i Edo-perioden (1603-1868). Disse overleveringer fortæller om en håndværksmæssig etik, hvor dukkemagere arbejdede med lidenskab for at perfektionere deres dukker til de store marionethuse.
Professor Takahiro Fujimoto fra Tokios universitet beskriver Monozukuri i dag som: ånden, kunsten, håndværket, videnskaben og stræben efter at bringe det, der produceres, til perfektion. Og endvidere: som at gentænke det, der er blevet gjort igen og igen og i den forbindelse med kunden, ens egne medarbejdere, familien og samfundet med det formål, at arbejdet skal være til gavn for alle.
I modsætning til den vestlige lean-tilgang, som fejlagtigt er isoleret til at øge efficiens, handler Monozukuri om etik og effektivitet fra starten – om refleksion og kompetence til at træffe beslutninger med henblik på langsigtet social værdi. Det er disse beslutninger, der gør det muligt for os, at finde virksomheder i Japan i dag, der er mere end 1000 år gamle. Men hvor vigtig Monozukuri virkelig er for Japan, bliver først klart, når man ved, at selv den japanske regering opfordrede til mere Monozukuri i virksomheder gennem sin grundlov om at fremme kerneværdier indenfor fremstillingsteknologierne siden 1999.
Monozukuri er ikke mindre, men mere
Monozukuri er mere end blot at producere ting, da det involverer spørgsmål som: Hvad bliver produceret? Under hvilke omstændigheder og forudsætninger bliver der produceret? Giver det der bliver produceret en fordel for samfundet? Kan alle involverede leve godt af det? Og kan vi ikke gøre det en smule bedre hver dag?
I alle disse spørgsmål bliver mennesket betragtet i kontekst med sine omgivelser, og skal forblive strengt engageret i sine opgaver og skal samtidigt forblive blid over for sine medmennesker samt naturen. Dette fører til, at interaktioner mellem mennesker altid forbliver respektfulde, selv når der er behov for at diskutere: Fokus er fortsat på det, der er i fokus, og må ikke forstyrres af personlige følsomheder, så længe der skal skabes noget af en mesterlig hånd.
I organisationer som lever efter Monozukuri-traditionen som f.eks.: Mitsubishi, Nintendo, Sony, Casio, Nissan, Honda, Yamaha og Toyota, beskæftiger man sig med spørgsmålet om, hvilke rammebetingelser der skal skabes, for at menneskerne har alt ved hånden, så alt kan lykkes med det samme.
Det handler altså også om betingelserne for succes, så tingene (materiale, maskiner, værktøj osv.) gør det, som mennesket ønsker, at de skal gøre. I det vestlige samfund finder vi desværre i stigende grad det modsatte af denne tankegang og underordner mennesker under ting (jeg anbefaler at læse mine to indlæg om velstandsmassernes mangefulde evner til krise). I Japan er man derimod klar over, at kun et menneske er i stand til at tænke komplekst og kreativt, og at man derfor må forme systemer og processer efter eget ønske.
Idéen bag er lige så genial som den er enkel: Hvis systemet er skabt på en sådan måde, at alting sker på én gang, snitfladerne videregiver alle nødvendige produktoplysninger uden tab, bliver arbejdet mindre anstrengende for alle og fordeles mere retfærdigt, så også den fælles succes vokser, og levebrødet for alle involverede, fra leverandør til kunde, bliver bedre.
Medarbejdere, der forbedrer systemet og dets processer, får mere tid til at gøre andre ting, kan tilegne sig nye kompetencer, afprøve nye idéer og blive mere entreprenante, hvilket hjælper virksomheden med at udvikle nye markeder gennem nye produkter. Dette fører til dét, som Ikujiro Nonaka og Hirotaka Takeuchi kalder “organisation af viden”, fordi det er dét, som disse virksomheder gør: De har opbygget deres system på sådan en måde, at de formår at organisere og berige deres viden konstant. De omdanner deres medarbejderes tavse viden til eksplicit viden og lader dem klare udfordringer på videnskabelig vis.
Toyota bruger f.eks. Hoshin Kanri, de 8 trin i problemløsning og kunsten at samle alle de nødvendige oplysninger på A3-papirerne og holder dem transparente. Et andet eksempel på dette, som desværre ofte misforstås i det vestlige samfund, er den såkaldte arbejdsstandard, som ikke har til formål at standardisere arbejdet, men at registrere den aktuelle bedste standard af medarbejderne i processen og gøre standarden tilgængelig for alle medarbejdere. Denne standard gør det så bl.a. muligt, at registrere de ældre mestres (medarbejderes) viden og gøre den tilgængelig for de efterfølgende generationer. Det vil sige, at det ikke er PTA, Lean-afdelingen eller andre afdelinger, der dokumenterer standarden, men at det er de ansatte der udfører arbejdet.
Monozukuri handler ikke om at fjerne tankearbejdet fra mennesker, men om at integrere alle medarbejderes tankegang mere og mere. Dette resulterer i bevidst kreative konflikter, hvor medarbejdernes kompetencer vokser, og hvor innovation opstår. Det handler heller ikke om at opnå besparelser ved at bruge efficiensgevinster til at afskedige medarbejdere (som det ofte har været tilfældet i det vestlige samfund gennem Lean), men om at bruge den nyvundne tid til at investere i virksomhedens fremtid.
Selvfølgelig falder omkostningerne, når der ikke spildes tid, når der ikke er noget omarbejde, og når virksomheden får styr på produktkvaliteten. Men den virkelige merværdi af Monozukuri ligger i dens effektivitet med hensyn til at forme fremtiden. Alle medarbejdere opfordres på tværs af hierarkier og på en gensidigt støttende måde til at lukke den kløft, der findes mellem hvordan tingene burde være, og hvordan de er indrettet i øjeblikket – og at gøre det uden at belaste andre afdelinger, leverandører eller kunder med følgeproblemer.
Det fungerer, hvis alle medarbejdere får kompetence til selvstændigt at identificere problemer, prioritere dem som deres egne opgaver, som de ser sig selv ansvarlige for, og derefter løse dem videnskabeligt og systematisk. Dette kræver naturligvis uddannelse i en klar og struktureret procedure, som kan afviges fra og videreudvikles, når det grundlæggende er på plads.
Hvordan ser det ud hos dig?
Kunne arbejdet ude hos dig ikke blive en smule lettere for alle? Kunne du ikke bruge lidt færre ressourcer og spare flere penge? Og ville det ikke være til fordel for alle involverede, hvis dine erfarne medarbejdere nu fik tid til at dokumentere deres viden og derefter kunne dele denne med kolleger?
Hvis du kan svare “ja” til et af disse spørgsmål, hvad synes du så om, at gå ind i et partnerskab med regelmæssig sparring og support på stedet? Jeg støtter især gerne jer i de ærlige, små eller mellemstore virksomheder, som er interesseret i at sikre, at jeres virksomhed leverer merværdi i fremtiden og til de kommende generationer.