Kaizen betyder ganske enkelt at sætte spørgsmålstegn ved status quo og ændre noget ved den ud fra et nyt perspektiv og en ny holdning i et nyt forsøg mod det absolut gode.
Det er, hvad japanske Monozukuri-eksperter og -trænere (Sensei) siger, at Kaizen i virkeligheden betyder.
I den danske Lean-litteratur har der imidlertid fæstnet sig en anden betydning. En betydning, der kan føres tilbage til en amerikansk misforståelse og til et marketinggreb, hvor en konsulents økonomiske interesser var den reelle drivkraft.
Denne konsulent valgte nemlig at oversætte den oprindelige betydning med “continuous improvement”, hvilket senere blev overtaget i vores litteratur som kontinuerlige eller løbende forbedringer.
Nogle gange ledsaget af påstanden om, at Kaizen handler om særligt små forbedringer og mange små skridt – hvilket ganske enkelt er forkert, som denne artikel vil vise.
Denne artikel beskæftiger sig derfor med Kaizen som oprindeligt koncept inden for Monozukuri. Med dets filosofiske, historiske og sproglige rødder – og med hvad Kaizen har med bæredygtighed og innovation at gøre.
Indhold
Hvorfor det er forkert at oversætte Kaizen med løbende forbedringer
Lad os først tage et lille kig på rødderne i Toyotas tankesæt.
På Toyota Industries‘’ hjemmeside findes der en kort historisk fremstilling, som – når den læses af en mere flerdimensionel læser – allerede gør det tydeligt, at Kaizen er mere, end hvad vi i årevis har fortalt hinanden.
Der står:
“Den vestlige civilisation er baseret på maskiner. Maskiner drives af damp. Dampmaskiner har brug for kul. Kul er dyrt. Der må være en metode til at erstatte damp og kul som energikilde.“
Sådan tænkte Sakichi Toyoda.
Ifølge den historie, man kan læse om Sakichi, var det netop observationer som disse, der drev ham til konstant at søge efter alternative løsninger.
Mange af hans forsøg mislykkedes dog ganske enkelt, uanset hvor ofte han stillede sig selv spørgsmålet om, hvordan han bedre kunne tjene menneskene omkring sig og sit land.
Præget af sin barndom i et landbrugsområde rettede hans opmærksomhed sig til sidst mod vævene, som mange familier om aftenen måtte arbejde ved for at supplere deres indkomst.
Sakichi begyndte at fremstille en hel række væve i en lade, blot for igen at ødelægge dem, når han endnu en gang ikke var tilfreds med resultatet.
Nabolaget opfattede netop denne adfærd som yderst excentrisk og mærkelig. Men det afholdt ikke Sakichi fra at fortsætte.
Sakichi var det, vi i dag ville kalde en autodidakt med en udpræget observationsevne.
Og i foråret 1890 udnyttede han denne evne til i detaljer at studere mekaniske systemer på en maskinudstilling.
Dette inspirerede ham i en sådan grad, at han allerede i efteråret samme år opnåede sit store gennembrud, og hans første opfindelse – Toyotas trævæv – kunne øge produktiviteten med 50 %.
Herefter fulgte de første patenter og yderligere innovationer, herunder den automatiske væv Type G, som også opnåede international anerkendelse.
Var dette nu resultatet af kontinuerlige, trinvise forbedringer af allerede eksisterende ting – eller en proces med disruptiv produktudvikling?
Hvordan den fejlagtige oversættelse af Kaizen til kontinuerlig forbedring opstod
Måske hjælper endnu en rejse tilbage i tiden til at skabe mere klarhed over, hvor misforståelserne omkring Kaizen-begrebet egentlig opstod. Denne gang går turen til USA i året 1986.
Dengang udgav Masaaki Imai, grundlægger af Kaizen Institute og virksomhedsrådgiver, sin bog Kaizen – The Key to Japan’s Competitive Success.
Masaaki Imai, der først studerede internationale relationer ved Tokyos Universitet og senere arbejdede som brobygger mellem japanske og vestlige virksomheder, henvendte sig med bogen til et publikum, som netop havde lagt to oliekriser bag sig.
Netop dette publikum var naturligvis særligt interesseret i at forstå, hvorfor Toyota – i modsætning til andre – ikke led tab, men tværtimod formåede at fortsætte sin vækst med succes.
Imai, som uden tvivl vidste, at Kaizen betød langt mere, stod imidlertid over for et problem. Hvordan kunne han formidle konceptet på en måde, så det forblev forståeligt og tilgængeligt for sit publikum? For Kaizen betyder, direkte og ordret oversat, “forandring mod det absolut gode”.
I Japan beskriver Kaizen en grundlæggende holdning. En kulturelt levet praksis, hvor man bevidst – og frem for alt dagligt – sætter status quo til debat. I Japan er Kaizen derfor hverken et værktøj eller en metode, men ganske enkelt en del af hverdagen.
Netop dette var imidlertid svært at formidle til vestlige ledere i 1980’erne.
I 1980’erne var det vestlige management i høj grad fokuseret på shareholder value og masseproduktion. Top-down-ledelse, med tænkere og beslutningstagere i toppen, var normen i produktionsvirksomheder.
At forklare disse ledere indgående, at Kaizen også betyder at stille spørgsmålstegn ved stort set alt i virksomheden – fra processer til ledelsesform – og ovenikøbet at forlange dette aktivt af alle medarbejdere, passede ganske enkelt ikke ind i den vestlige ledelsestænkning.
Som brobygger ønskede Imai derfor at præsentere en løsning, der var beslutningsdygtig og let at markedsføre. Og netop derfor greb han til et marketinggreb, hvor Kaizen fejlagtigt blev oversat til forbedring, og hvor han talte om “ongoing”, “gradual” og senere “continuous”.
Disse fortolkninger lød mindre truende og var samtidig mere kompatible med den voksende interesse for Edwards Deming og TQM.
Hvad han dengang næppe var bevidst om, var, at han dermed også lagde grundstenen til den værktøjs- og metodetænkning, som vi igen og igen støder på, så snart der tales om Kaizen.
Kaizen-tavler og specifikke Kaizen-trinsmetoder har imidlertid meget lidt med det oprindelige Kaizen at gøre.
Og ironisk nok var det netop forsøget på at gøre Kaizen forståeligt og tilgængeligt, der i dybden udvandede dets oprindelige betydning og bidrog til den udbredte misforståelse.
Masaaki Imai erkendte desværre selv denne fejl først langt senere – noget der kan aflæses i udtalelserne i de få interviews og videoer på YouTube.
Kaizen - Ordets oprindelse og betydning
Lad os nu komme til det væsentlige og begynde med en sproglig analyse af begrebet “Kaizen”.
Hvis man tager udgangspunkt i originale japanske ordbøger og går tilbage til begrebets oprindelige former, tegner der sig nemlig hurtigt et helt andet billede af, hvad Kaizen egentlig betyder.
Begrebet Kaizen (改善) består nemlig grundlæggende af to dele, hvor der overhovedet ikke er noget, der peger i retning af “forbedringer”, noget der sker “i små skridt”, eller noget kontinuerligt.
“ Kai ” 改 i Kaizen står nemlig for:
- Fornyelse
- Nystart
- En ny begyndelse
- Reformere noget
- Forandre
- Skabe klarhed
- Finde en ny tilgang.
Og “Zen” 善 i Kaizen står for:
- At være dydig
- Godhed
- Det gode
- Det absolut gode
Kaizen i en nøddeskal
Monozukuri Sensei Mari Furukawa-Caspary opsummerer derfor Kaizen for os som følger.
“Kaizen betyder ganske enkelt at sætte spørgsmålstegn ved status quo og ændre noget ved den ud fra et nyt perspektiv og en ny holdning i et nyt forsøg mod det absolut gode.”
For alle, der vokset op med det japanske sprog, er det klart, at Kaizen på ingen måde kun handler om kontinuerlige eller inkrementelle forbedringer.
Det handler snarere om ikke at være tilfreds med status quo, at sætte spørgsmålstegn ved den og søge en ny tilgang, der stræber efter det absolut gode.
Og det gælder selvfølgelig også om at fjerne Muda.
- Er det, vi gør, og den måde, vi gør det på i dag, stadig tidssvarende?
- Giver det en merværdi at gøre det på denne måde, eller kunne det være meget bedre på en anden måde?
- Er alle succesbetingelser stadig til stede?
- Kan vi fortsat leve godt af det?
- Bringer det os tættere på vores ideal (Arubeki Sugata)?
- Kan vi gøre det lidt lettere for hinanden?
- Kunne vi gøre det lidt mindre tidskrævende?
- Kunne vi gøre det lidt mere bæredygtigt?
Hvis japanerne kun var interesserede i løbende forbedringer, ville de tale om keizokuteki kairyo (継続的改良), men ikke om Kaizen.
Keizokuteki kairyo kan imidlertid ikke føre til de innovationer, som Yamaha, Kawasaki, Casio, Fujitsu, Nintendo, Toyota og mange andre videnbaserede virksomheder er afhængige af.
Det kan Kaizen derimod.
Principper og tankegangen bag Kaizen
Først vil vi gerne endnu en gang understrege, at det er den grundlæggende tankegang i Kaizen, der udgør garantien for succes for videnbaserede virksomheder og Monozukuri.
Det er denne tankegang, der hver dag hjælper dem med at blive mere bæredygtige, tilpasningsdygtige, innovative og socioøkonomiske end konkurrenterne.
Målet med Kaizen er at komme tættere på virksomhedens Arubeki Sugata (Nordstjernen) gennem det uopnåelige, men efterstræbelsesværdige perfekte samspil mellem mennesker, maskiner, materialer, metoder og information og ved at finde de perfekte succesbetingelser.
Og det har ikke meget at gøre med kontinuerlige eller inkrementelle forbedringer.
For ingen virksomhed, der kun forbedrer det, der allerede er der, kan bringe sig selv i stand til at komme tættere på ægte perfektion.
Men for at nå dertil skal man starte med noget, som alle professionelle håndværkere og alle topatleter kender til. At lære.
For først når man har lært at sætte spørgsmålstegn ved sine egne grundlæggende antagelser, sin egen verdensopfattelse og sine egne fremgangsmåder, kan man også finde nye tilgange, der sikrer succes.
Og det har meget lidt at gøre med en bestemt metode, et værktøj eller en Kaizen-tavle fra onlinebutikken.
For når en stjernekok har lært at få mere ud af få ingredienser og skabe en kulinarisk delikatesse ud af en banal ret, så var det kaizen.
Og når en håndværker med håndværksmæssig dygtighed fremstiller noget ud af dårlige råvarer eller et besværligt materiale, som ingen lægmand kunne have forestillet sig, så var det kaizen.
For man har nemlig samlet erfaring i at håndtere situationer, hvor man ikke var tilfreds med det, der allerede var, men måtte finde på noget nyt.
Diskontinuitet i stedet for løbende forbedringer
Som vi efterhånden har lært, er der intet i begrebet kaizen, der tyder på, at det nogensinde kun har handlet om kontinuerlige eller inkrementelle forbedringer.
For det er simpelthen ikke kaizen at forbedre noget kontinuerligt inden for samme referenceramme uden at sætte spørgsmålstegn ved selve referencerammen (succesbetingelser).
For en langsigtet virksomhedsudvikling gør det en stor forskel, om jeg kun skaber forbedringer af kerneforretningen og de eksisterende processer gradvist, eller om jeg også skaber mere radikale ændringer sammen med medarbejderne.
Derfor er det også kaizen, når de aktuelle forretningsmodeller skal tilpasses, fordi de simpelthen ikke længere svarer til kundernes marked, eller når min organisatoriske struktur simpelthen ikke muliggør den ydeevne, jeg har brug for.
Kaizen handler meget mere om den kreative handling af radikal diskontinuitet, end det beskrives i den vestlige lean-litteratur.
Hvis man spørger Fuji Films, som kun kunne overleve, fordi man forlod kerneforretningen og udnyttede den eksisterende know-how og viden til at gå ind i medicinsk teknologi, så var det kaizen.
Hvis man spørger Honda, hvordan det lykkedes dem pludselig at kunne konkurrere med Elon Musks Space X ved at udvikle deres egen raket, så var det kaizen.
Og hvis man spørger Toyota, hvorfor det gang på gang lykkes dem at forene forskellige produktlinjer i én og med stadig mindre indsats være bedre end konkurrenterne, eller hvordan det lykkedes dem at udvikle Mirai som den første brintbil eller Prius som det første hybridkøretøj, så var det Kaizen.
Russell Ackoff, pioneren inden for systemtænkning, sammenfattede det logisk, da han sagde, at kontinuerlige forbedringer aldrig kan være så vigtige som diskontinuerlige forbedringer.
Man kan aldrig overhale konkurrenterne med kontinuerlige forbedringer, men kun efterligne dem. For at overhale dem kræves der kreativitet, og kreativitet bryder med kæden af kontinuerlige forbedringer, fordi den finder sted uden for referencerammen.
Hvorfor japanerne ikke korrigerer din misforståelse af kaizen
Nu kan man med rette spørge sig selv, hvorfor selv Toyota taler om Continuous Improvement, når der er nogen der taler engelsk. Eller hvorfor der også tales om kontinuerlige forbedringer i oversættelsesbøger.
Det har flere årsager, både kulturelle og økonomiske.
Lad os starte med det kulturelle niveau.
I Japan tæller personlige og forretningsmæssige relationer mere end begrebsmæssige korrektioner, fordi kommunikation foregår kontekstbaseret.
Japan beskrives derfor ofte som en højkontekstsamfund i kommunikationsforskningen.
Implicit forståelse forventes, direkte korrektion er sjældnere.
Det handler om selvobservation, selvrefleksion og selvstændig læring.
Det kan man hurtigt se, når man beskæftiger sig med forholdet mellem mester og elev i uddannelsessystemet i Japan.
Det har naturligvis også negative konsekvenser. Når først fremmede fortolkninger er blevet etableret, spredes de i internationale håndbøger og bevares af hensyn, selvom de kun delvist rammer kernen.
En vigtig rolle spiller her enryo 遠慮, dvs. at holde sig tilbage og undgå åbne korrektioner, fordi de kan opfattes som fornærmende.
Hertil kommer tatemae 建前 og honne 本音. Tatemae er den rolle, man udadtil repræsenterer, mens honne er det, man virkelig tænker.
Udad accepterer man det gængse udtryk Continuous Improvement, mens man internt gennem observation lærer, hvad Kaizen faktisk er.
For internationalt aktive virksomheder er det desuden vigtigt at være konsekvent i den eksterne kommunikation. Således har udtrykket Continuous Improvement fejlagtigt slået rod.
Resultatet er ikke enighed om indholdet, men et pragmatisk kompromis. På Genba viser man, hvad man egentlig mener. Og hvis man som gæst beder om yderligere nuancer, får man dem.
Vi har desuden spurgt vores Sensei og venner fra Osaka om dette emne og har begge gange fået at vide, hvorfor man ikke behøver at påpege, at noget er rigtigt eller forkert. Man tænker ikke i enkle dualiteter som hos os, men i egenansvar, hvor man også har ansvaret for at se nærmere på tingene og danne sig sin egen mening.
Desuden er der ingen interesse i at lære udenlandske virksomheder og dermed konkurrenterne, hvordan de kan blive mere konkurrencedygtige. Hvis nogen mener, at kontinuerlig forbedring er tilstrækkeligt, skal de bare gøre det.
At vi som systemiske organisationsudviklere skriver dette indlæg, burde derfor være selvforklarende.
Nogle Kaizen tavler er ikke Kaizen
Hvis vi på baggrund af den japanske forståelse af Kaizen ønsker at forblive ærlige og objektive over for hinanden, er vi nødt til at tage endnu et punkt op.
Mange danske konsulentfirmaer og uddannelsesinstitutioner har gennem tiden bidraget til, at den oprindelige systemiske kerne i Kaizen er blevet mere og mere udvandet.
Og det skyldes ikke kun manglende vilje til at tilegne sig ny viden, men også vanen med at markedsføre og sælge metoder, værktøjer og kurser med fortjeneste for øje.
Det har noget af ren opportunisme over sig, uden at der tages hensyn til virksomhedernes langsigtede likviditet.
Taiichi Ohno advarede allerede om, hvad der ville ske, hvis man ikke dagligt rydder op i sin egen verdensopfattelse og sætter spørgsmålstegn ved den, da han sagde, at man uden den daglige destruktion af sine egne antagelser er dømt til at mislykkes.
Og netop det er essensen af Kaizen i sin mest koncentrerede form.
Desværre er det netop det punkt, som de færreste Lean-konsulenter eller Lean-uddannelsesinstitutioner er interesserede i. For så ville de være nødt til at sætte spørgsmålstegn ved deres egne tankegange og forretningsmodeller og overveje, om det, de formidler udadtil, ikke for længst er forældet.
Et par Kaizen-tavler eller indsamling af forbedringsforslag passer måske til den vestlige forståelse af Lean. De afspejler dog ikke den professionelle holdning hos Toyota eller andre videnproducerende virksomheder.
I Japans videnproducerende virksomheder ville ingen komme på den idé at tro, at Kaizen er let at implementere, eller at man har brug for fortrykte tavler fra en Lean-onlinebutik for at gøre det.
Kaizen betyder langsigtet kompetenceudvikling og evnen til at genkende systemiske sammenhænge. Det er ikke en mekanisk proces, som man kan lære udenad ved hjælp af tjeklister.
I stedet handler det om fælles udvikling af problemløsningsfærdigheder ved at stille spørgsmålstegn ved status quo i en organisation og dermed danne grundlaget for ægte lærende og videnproducerende virksomheder.
Og kun en sådan organisation er i stand til at arbejde bæredygtigt og udvikle en god og stabil økonomisk fordel for alle involverede, fra leverandører til kunder, gennem hele værdikæden.
Hvorden ser det ud hos dig?
Ville din organisation ikke have gavn af, at arbejdet blev lidt lettere for alle hver dag? Hvis ressourcerne kunne bruges mere målrettet, og tilfredsheden steg, fordi alle sammen arbejdede mod ambitiøse mål?
Hvis du vil udforske, hvordan en Monozukuri-tilgang kunne se ud i jeres virkelighed, så lad os tale sammen. Vi hjælper dig gerne.
KAIZEN FAQ
Hvad betyder Kaizen og hvorfor er det relevant for danske virksomheder
Kaizen betyder bogstaveligt talt en forandring i retning af det absolut gode. I praksis bruges Kaizen om bevidst at sætte spørgsmålstegn ved status quo, udfordre den og ændre noget i et nyt forsøg med en ny holdning og et nyt perspektiv i retning af det absolut gode. Og det fører til både organisatoriske, produkt og procesrelaterede innovationer.
Hvordan kan danske organisationer begynde at arbejde med Kaizen korrekt og undgå den amerikanske oversættelsesfejl
Det kræver at bevæge sig væk fra tanken om kontinuerlige forbedringer og hen imod læring, selvrefleksion og radikal nytænkning af processer, samarbejde og organisationsstruktur.
Hvorfor har Lean i Danmark udviklet sig anderledes end i Japan og hvad er forskellen på Lean og Monozukuri
I Danmark arbejder mange med Lean som et værktøjssystem, mens Monozukuri handler om håndværk, læring, ansvar og videnproduktion i hele organisationen.
Hvordan påvirker Kaizen beslutningslogikken og ledelsesformen i en virksomhed
Kaizen ændrer ledelsens rolle fra kontrol til læring og gør det muligt for medarbejdere at udfordre antagelser og bidrage til innovation gennem refleksion og problemløsning.
Hvorfor kan viden om Kaizen og Monozukuri styrke danske virksomheders udvikling
Virksomheder der arbejder med Kaizen i sin oprindelige betydning udvikler større evne til at stille spørgsmålstegn ved status quo, finde nye tilgange til produkter, processer og samarbejde, samt skabe langsigtet organisatorisk læring og bæredygtig værdiskabelse.