On-Demand Improvements

Monozukuri og Mennesker: Nøglen til Succes

Med min serie “Bliv klogere på Monozukuri” giver jeg dig et dybere indblik i den japanske tankegang, filosofien i lærende virksomheder, hvor respekten for den individuelle kreativitet er særlig vigtig, og de fundamenter og den praksis, der har gjort japanske virksomheder så succesfulde gennem mange generationer.

I dagens artikel taler jeg om, hvad der sker når mennesker betragtes som omkostningsfaktor i stedet for den succesfaktor, der afgør virksomhedernes fremtid.

Jeg taler bl.a. om;

  • hvordan tunnelsyn på omkostninger let kan komme ud af kontrol
  • hvorfor robotter ikke er i stand til at erstatte unikke menneskelige færdigheder
  • hvorfor du ikke kan undvære dine medarbejder når du vil tage emner som innovation og bæredygtighed seriøst
  • hvorfor Lean ikke er et omkostningsreduktionsprogram og ikke må forstås på den måde
  • og hvorfor mennesket altid er i centrum når der tales Monozukuri

Hvis du gik glip af første del af min serie, kan du finde den her.

Og nu god fornøjelse og god læselyst.

Tal imod, tal imod igen og igen. Medarbejdere, der gør alting præcis som jeg har sagt, er ikke mine medarbejdere! Jeg har ikke brug for nogen, der gør alting præcis som jeg har sagt.

Hvordan tunnelsyn på omkostninger let kan komme ud af kontrol

For et par år siden besøgte min tysk-japanske kollega Mari Furukawa-Caspary en tysk overfladebehandler sammen med en japansk Monozukuri-ekspert.

Efter at virksomhedens bestyrelse havde foretaget en benchmarking-tur i Japan som så mange andre virksomheder før, og da de var synligt imponerede over, hvordan japanske virksomheder formår at producere op til en tredjedel billigere end herhjemme, fik bestyrelsen eksperten og Mari fløjet ind specielt for at spørge dem, hvordan omkostningerne kunne reduceres yderligere.

Et problem, der gav overfladebehandleren store hovedpine, var mængden af efterarbejde i virksomheden. På trods af at næsten alt i virksomheden allerede var blevet automatiseret, blev der ved med at dukke malingsnæser op på et bestemt punkt i emnets geometri. Dette førte til beslutningen om at male dette sted i hånden.

Forskellige programmører og ingeniører havde arbejdet på dette problem i mere end et halvt år, men intet førte til succes. Så nu ville de gerne vide af den japanske Monozukuri-ekspert, om han måske vidste, hvordan man kunne løse dette problem.

Samtalen forløb som følgende:

Monozukuri Sensei: “Hvis jeg forstår dig ret, har du allerede medarbejdere, der kan male dette sted uden yderligere problemer?”

Fabriksledelsen: “Ja, selvfølgelig har vi dem, men de burde ikke skulle have behov for at rette op på noget.”

Monozukuri Sensei: “Hvis I har medarbejdere, der præcis ved, hvordan man undgår lakeringsnæser på denne geometri, hvorfor spørger I så ikke disse mennesker, hvad robotterne gør forkert? Disse medarbejdere ville hurtigt kunne se, hvad der er galt. De ved, hvad der skal til for at gøre det rigtigt. Det eneste, de så har brug for, er en tolk, der kan oversætte medarbejdernes implicitte viden til robotternes sprog.”

Hvorfor robotter ikke er i stand til at erstatte menneskelige færdigheder

I mange virksomheder, hvor bestyrelserne følger en forretningsmæssig ledelseslogik, går de ud fra, at mennesker er relativt lette at erstatte med robotter. De overser imidlertid, at robotter kun kan bevare manuelle færdigheder og knowhow gennem programmering og kun i et vist omfang.

Den implicitte knowhow hos en erfaren medarbejder er derimod normalt langt mere omfattende, end en procesbeskrivelse, der er indfanget i parametre og algoritmer, nogensinde vil kunne repræsentere. At kunne udføre et godt stykke arbejde rent og i ét hug kræver normalt en masse fingerfærdighed.

En erfaren håndværker ved det, fordi han lærer det med erfaringen. Han internaliserer geometrien med sine sanser og lærer således, hvor han skal arbejde langsommere eller hurtigere, for at produktet i sidste ende bliver godt.

En robot skal derimod først lære denne viden i form af parametre. Og jo mere kompliceret arbejdsemnet er, jo mere usædvanlig geometrien er, jo vanskeligere er det at omsætte denne viden til et sprog, som robotten kan forstå.

Menneskelig innovation versus robotisk begrænsning

Desuden er det usandsynligt, at en robot af sig selv får en idé om, hvordan den kan arbejde endnu mere elegant, rent og økonomisk. Det kan heller ikke lykkes den at tage hensyn til skiftende forhold i virksomheden, som altid er til stede i hverdagen i virksomheden.

Derimod kommer en medarbejder, der øver sig hver dag, og som sætter spørgsmålstegn ved sit eget arbejde og ser selvkritisk på, om tingene kunne gøres meget bedre på en anden måde, på innovative idéer. Han bliver kreativ og kan som underviser give uerfarne nybegyndere en hjælpende hånd, indtil de til sidst selv overgår ham.

Det er noget som robotter ikke er i stand til da de mangler refleksive kompleksitetsevner og fantasi.

Komplexitetsledelse Basics (C2M)

  • Lær at forstå kompleksitet som en evolutionær præstation
  • Lær nemt at analysere og øge evnen til at håndtere kompleksitet
  • Øg effektiviteten i teams og virksomheder


Ring nu, tilmeld dig og lær at gøre forskellen!

28 34 19 83

Virksomhedens udfordringer med robotteknologi

Virksomheder, der er afhængige af afdelinger uden for den egentlige produktion, f.eks. PTA-afdelinger, IT-eksperter osv., som i det væsentlige kun deduktivt forsøger at finde angiveligt ideelle parametre ved hjælp af analyseresultater på pc’en, er begrænset i deres muligheder for at nå frem til nye indsigter.

De mangler det, som den gode håndværker har foran sig: den fysiske, manuelle og mentale praksis med materialet og processerne på stedet.

Menneskelig ekspertise versus teknologisk afhængighed

Dem, der ved køb af robotter blot sammenligner købsprisen og driftsomkostningerne med lønnen til de ansatte og er glade, fordi de tror, at de nu kan spare omkostninger på papiret, tager fejl. Robotter kan aldrig gøre erfarne håndværkere overflødige, for robotter har brug for mennesker som trænere.

Selvfølgelig kan man lade sig afskrække af dette og derfor trække på eksterne ingeniører og specialister, men omkostningerne ville simpelthen blive meget dyrere for virksomheden, hvilket hurtigt bliver klart i det videre forløb af samtalen.

Problemet er naturligvis, at denne form for personaleomkostningsberegning, dvs. når man trækker på eksterne, går tabt i den konstant voksende omkostningsblok af indirekte omkostninger.

Teori og praksis udgør en enhed. Selv hvis du vejleder klienterne, skal du introducere dem til praksis umiddelbart efter teorien og lade dem gøre noget selv. Hvis det ikke er muligt samme dag, så senest den næste dag. En tørret blæksprutte smager ikke godt bare ved at se på den. Jo mere man tygger den, jo mere velsmagende bliver den. Det er det samme med læring. Der er ting, man ser tydeligere, når man gør dem.

Lean: desværre misforstået igen

Situationer som denne sker desværre igen og igen. Ved denne overfladebehandler var man angiveligt allerede begyndt med “Lean” for fem år siden og havde indført “Lean”. Ud fra graferne og beregningerne kunne man se, hvordan omkostningerne blev reduceret betydeligt i løbet af de første to til tre år. Men derefter fladede kurven ud, og efterhånden steg omkostningerne igen.

Bestyrelsen krævede, at fabrikken blev bygget om for at reducere omkostningerne med mere end en tredjedel. Dette var i sidste ende grunden til, at den japanske Monozukuri-ekspert og Mari fik en rundvisning på hele fabrikken.

Mens Mari og Monozukuri-eksperten gik rundt på fabrikken, var der næsten ikke en sjæl at se. Der var stille, og så opstod følgende dialog:

Fabriksledelsen: “Som De kan se, er alt på vores fabrik topmoderne. Vi har formået at automatisere næsten alt. Selvfølgelig har vi afskediget medarbejdere på en socialt acceptabel måde. Men nu er vi ved at være ved enden af vores ideer og ved ikke, hvad vi ellers kan gøre.”

Monozukuri Sensei: “Hvordan er det lykkedes jer at reducere omkostningerne så drastisk i løbet af de første par år?”

Fabriksledelsen: “På det tidspunkt var alle involveret. Vi afholdt workshops og så, hvor der stadig var plads til besparelser. Men i et stykke tid har vi ikke kunnet gøre fremskridt, og vi er løbet tør for idéer.

Monozukuri Sensei: “Jeg kan desværre ikke uden videre fortælle dig, hvad du kan gøre for at reducere omkostningerne yderligere. Jeg kender ikke materialets beskaffenhed, kundens krav, geometrien eller logistikken i detaljer. Men jeg ved præcis, hvem du kan spørge, og hvem der kan hjælpe dig med at reducere omkostningerne ved den nye bygning, helt sikkert med mere end de planlagte 30 %.”

Fabriksledelse: “Ja, og hvem skulle det være?”

Monozukuri Sensei: “Spørg bare de folk, der har reduceret dine omkostninger med en tredjedel i det nuværende anlæg. Spørg dem, hvad de ellers ville overveje, hvis de havde frie hænder i dag. Jeg er sikker på, at de ville have en kilometerlang liste med gode forslag. Hvor er disse mennesker i dag?””

Hvor var alle disse mennesker med deres implicitte viden blevet af?

Ved afskeden understregede fabrikkens ledelse stadig, at det allerede var fjerde besøg af en japaner, der stillede det samme spørgsmål …

Forhåbentlig vil dette eksempel hurtigt gøre det klart, hvad det betyder, når mennesker fra et forretningsmæssigt perspektiv betragtes som en ren omkostningsfaktor.

I virksomhedsledelsens og forretningsmændenes verden tages der ikke hensyn til håndværkerens erfaring, som vokser med årene og akkumuleres dynamisk, og derfor aktiveres og respekteres den ikke. Der spares og spares, indtil man til sidst står tilbage med dyre maskiner, som på mirakuløs vis ikke kan optimere sig selv.

Og dagligt hilser murmeldyret

Igen og igen kan man støde på virksomheder, der begår netop denne fejl: at opfatte mennesker som en omkostningsfaktor og ressource, og som derefter bliver overrasket over, at de ikke længere er innovative nok til at overleve i konkurrencen på markedet.

Jeg kan stadig huske, hvordan en virksomhed engang foreslog at erstatte erfarne medarbejdere med billige sæsonarbejdere og vikarer for at presse prisen. Forslaget kom naturligvis ikke ud af den blå luft, for ledelsen havde proklameret målet om omkostningsreduktion uden at have talt om effektive midler.

Kun en klar og entydig fremtidsvision, der er kommunikeret ud i hele organisationen, sætter de enkelte ledere og medarbejdere i stand til at udarbejde konkrete tiltag inden for deres ansvarsområde og for at realisere denne vision.

Antagelsen var, at man kunne erstatte de faglærte medarbejdere, der afgratede og rensede deres emner uden for maskinen og imens deres maskine allerede var i gang med at bearbejde det næste emne, med sæsonarbejdere eller vikar og dermed halvere det samlede antal medarbejdere.

På papiret ville en nedskæring af antallet af fuldtidsansatte naturligvis have ført til en reduktion af omkostningerne, men til hvilken pris?

Fordi Lean alt for ofte opfattes som et rent cost-cutting program og ikke som et videns forbedrende, holistisk system, og fordi vi af omkostningsmæssige årsager har færre og færre ledere i Danmark, og deres teams bliver større og større, er der ingen, der har tid til at få et reelt billede af arbejdet på stedet. (Gå Genba)

Derfor kunne ledelsen naturligvis ikke vide, hvor vigtigt det var, at de respektive faglærte arbejdere selv afgratede og rensede deres emner. Og derfor kunne de heller ikke vide, at de kontrollerede maskinens kvalitet, mens de afgratede og rensede deres emner.

Faktisk var medarbejderne så dygtige, at de med fingerspidserne og håndfladerne kunne vurdere, hvor længe forskellige gevindskær og fræsere i værktøjsmagasinet stadig var brugbare. Eller hvilke parametre der skal justeres, så produktkvaliteten kunne øges yderligere.

Forestil dig nu, at vi havde byttet denne erfaringsbaserede viden ud med sæsonarbejdere uden vigtig erfaring. Vigtige oplysninger ville pludselig ikke længere have været til stede, og andre oplysninger ville ikke længere være blevet videregivet.

Vi ville have måttet gå ud fra, at værktøjerne nu oftere og oftere ville blive skiftet for tidligt eller for sent, og at vigtige parametre ikke længere ville være blevet justeret. Som følge heraf ville driftsomkostningerne være steget, og kvaliteten ville være faldet.

Når man skal være streng, skal man være streng. Men hvis noget er værdifuldt, så skal man virkelig rose uden forbehold. Hvis nogen er i sorg, skal man virkelig trøste dem med kærlighed. Jeg tror, at medarbejderne er glade for at følge sådanne ledere.

Mennesker som en succesfaktor for innovationer og produkter af høj kvalitet

For at virksomhederne kan fremstille optimale produkter, skal al viden i alle grænseflader, hvor menneske, maskine og materiale mødes, være rent og fejlfrit indarbejdet i materialet. Hvis blot et enkelt af disse elementer er utilstrækkeligt, kan produktet aldrig blive perfekt.

Det betyder, at enhver fejl, der optræder i produktet til sidst, er et tegn på, at noget i videnskæden var ufuldstændigt på dette punkt. Jo bedre mennesket behersker denne indføring af viden i materialet, jo større er sandsynligheden for, at produktet vil lykkes i første forsøg.

Men da hverken værktøj eller materialer har den egenskab, at de kan forvandle sig selv til det ønskede uden menneskelig indgriben, spiller mennesker altid hovedrollen i udformningen af dette samspil mellem menneske, materiale og maskine. Dermed er mennesker ikke en omkostningsfaktor, men en garanti for succes.

Denne indsigt kan også udtrykkes ganske enkelt i det danske sprog: En håndværker skal lære at forstå og beherske sit håndværk og sit værktøj.

Nu kan vi spørge os selv, hvordan denne almindeligt kendte indsigt kan integreres i arbejdets tilrettelæggelse. Men ved beregningen af produktionsomkostningerne bliver netop denne elementære forskel mellem håndværkeren og hans værktøj fuldstændig ignoreret.

I omkostningsstyring og regnskab skal personaleomkostninger desværre behandles og minimeres ligesom alle andre omkostninger. Desværre lader man som om, at mennesker er en lige så statisk produktionsfaktor som værktøj og materiale.

Værktøj og materiale mister dog deres værdi under naturlig slitage, men det ser helt anderledes ud, hvis vi tager håndværkerbrillerne på og lærer, at et erfarent og øvet menneskes dynamisk voksende viden og færdigheder er noget andet og kan give os en uvurderlig fordel.

Et menneske er i stand til at blive mere og mere værdifuldt for produktionsprocessen og virksomheden med tiden.

Når jeg ringer til min VVS installatør, og de yngre medarbejdere er i tvivl, og forarbejderen eller den yngre leder også er usikker, ringer de til den ældre.

Selvfølgelig er det ikke så let for ham at gå op ad trapper, som det plejer at være. Men han har trænet sig selv til at have et ørneøje, som gør, at han hurtigere end de andre kan se, hvad der er galt, og hvad der skal gøres ved det.

I princippet har intet ændret sig, selv i højt automatiserede produktionsmiljøer. Det handler altid om samspillet mellem mennesker, værktøj og materialer.

Maskiner kan være lige så intelligente som de er og aflaste os for mange trin, men i sidste ende er det mennesket, der står over maskinerne og bruger dem som sit værktøj, som sin forlængede arm, så de er nyttige for hans produkt.

Robotter ændrer ikke på dette, for de er lige så meget redskaber for mennesker, som skal styres af dem og integreres af dem for at få succes.

En virksomhed kan kun blive Lean, hvis mennesker ikke betragtes som en omkostningsfaktor, men som den afgørende faktor, der kan gøre forskellen i forhold til konkurrenterne.

Kun medarbejdere kan forbedre samspillet i virksomheden til gavn for virksomheden. Kun medarbejderen har fantasi og kan udvikle sig på egen hånd og på grundlag af denne fantasi.

Ingen virksomhed er nogensinde blevet bedre og mere bæredygtig ved at spare alene. At sætte mennesket i centrum er ikke social romantik, men en reel bæredygtighedsstrategi!

Hvis du skaber de rigtige læringsstrukturer i din virksomhed, vil det også lykkes dig at gøre det, som japanske virksomheder gør for at aktivere dette potentiale.

Skab de rette rammer for Monozukuri (ものづくり) i din virksomhed

28 34 19 83

LinkedIn
Facebook

Flere relaterede indlæg

Lean Thinking

Monozukuri og Muda: Hvorfor det ikke er det samme som ‘Spild

Lean Thinking

Monozukuri, Japans filosofi og dens potentiale for Danmark

Seneste

Lean Thinking

Monozukuri og Muda: Hvorfor det ikke er det samme som ‘Spild

Lean Thinking

Monozukuri, Japans filosofi og dens potentiale for Danmark

Toyota Kata

Hvorfor udvikling kræver bevidste læreprocesser, og hvilke er egnede til det