Hvis du er interesseret i den ægte, oprindelige Lean, altså Monozukuri og de videnskabende organisationer, og ønsker at forstå, hvad der gør Toyota og andre japanske virksomheder så succesrige, så kommer du ikke uden om følgende begreb.
Arubeki Sugata
Hos os optræder dette begreb, hvis overhovedet, kun som en sidebemærkning i den danske Lean-litteratur. Ofte reduceres det til et simpelt fremtidsbillede eller til en abstrakt variant af missionen eller visionen.
Eller det erstattes af fejlagtige fortolkninger som de fem Lean-principper.
Men det gør hverken begrebet historie eller dets bæredygtige funktion i Monozukuri retfærdighed. For der er Arubeki Sugata mere end et fremtidsbillede, kundeværdi eller flow.
Arubeki Sugata handler snarere om social ansvarlighed og om, hvordan du som virksomhed og som menneske ønsker at være for andre og blive opfattet af dem.
Det professionelle selvbillede som en normativ forpligtelse og som et praktisk kompas i beslutningsspørgsmål.
I denne artikel ser vi derfor på, hvad der faktisk gør Arubeki Sugata så anderledes, og hvorfor det er afgørende for bæredygtig succes i Monozukuri.
Så hvis du vil vide, hvorfor det slet ikke handler om fem Lean-principper, men om Arubeki Sugata, så er du kommet til det rette sted.
En stor tak rettes også i dette indlæg ind til vores Monozukuri Sensei Mari Furukawa-Caspary.
Indhold
Den blinde vinkel i forbindelse med vision og mission
Lad os starte med det, du allerede kender fra mange klassiske ledelsesbøger og strategi-workshops.
Beskrivelsen af en vision, mission eller virksomhedens formål i formuleringer, der ved første øjekast virker ambitiøse, men ved nærmere eftersyn forbliver forbløffende tomme. Og denne tomhed præger derefter, hvad virksomheder projicerer udadtil på deres hjemmesider og gør internt.
Det er derfor ikke overraskende, at hver anden virksomheds hjemmeside i dag skriver, at de ønsker at være den foretrukne leverandør på marked X, markedsleder i segment Y eller den mest rentable virksomhed i branchen.
Sådanne udsagn tjener en velkendt succesfortælling, der let kan underbygges med nøgletal.
Men hvad disse fortællinger ikke kan, er at besvare spørgsmålet om, hvordan din organisation skal opleves. Hvordan den skal opfattes af dine interessenter. Hvilket bidrag din virksomhed yder, hvad der giver den ret til at eksistere, og hvilken rolle den spiller for medarbejderne og omgivelserne.
I bund og grund drejer missioner og visioner sig hos os om at have. Om markedsandele, rentabilitet og placering. Om, hvor man vil være, men ikke om, hvordan man vil opleves, når man er der.
I Monozukuri flyttes fokus over på at være som pejlemærke for ledelse.
Hvem og hvordan er du for dine kunder, leverandører og medarbejdere? Hvad kan andre forvente, når de indgår et samarbejde med dig og dine produkter?
Det er her, Arubeki Sugata kommer ind i billedet.
I stedet for blot at spørge, hvilken position man ønsker at opnå på markedet, stiller det spørgsmålet om, i hvilken form en organisation bør eksistere for at være legitim og ansvarlig.
Denne forskydning fra at have til at være er den røde tråd, der går gennem Kaizen-kulturen, den lærende organisation og håndteringen af de 3M (Muda, Mura, Muri) og samspillet mellem mennesker, maskiner, materialer, metoder og information i Monozukuri i de videnskabende organisationer.
Og først når det er afklaret, hvordan man ønsker at være for andre, kan man beslutte, hvad man har brug for, og hvilke succesbetingelser der skal skabes, for at denne form kan opstå i hverdagen.
Hvad Arubeki Sugata betyder
For at forstå, hvorfor Arubeki Sugata spiller en anden rolle i Monozukuri end det klassiske arbejde med mission og vision eller den banale reduktion til 5 Lean-principper, er det værd at kigge på de sproglige rødder.
Allerede her viser det sig, at det ikke blot er endnu et managementbegreb, men en anden måde at tænke på organisationer i en samfundsmæssig sammenhæng.
De sproglige rødder til Arubeki Sugata
Arubeki Sugata skrives i det moderne japanske sprog som regel som あるべき姿.
Udtrykket kan opdeles i tre dele, som tilsammen udgør en klar systemisk logik.
»Aru« ある skrives i dagligdagen oftest med hiragana, men i ordbøger finder man kanji-tegnene 有 og 在, altså 有る eller 在る. Begge varianter beskriver den enkle tilværelse og tilstedeværelse.
»Aru« ある / 有る / 在る står blandt andet for
• at være til stede
• at eksistere
• befinde sig et sted
• at være i en bestemt form og tilstand
»Beki« べき stammer fra det klassiske hjælpeverbum べし og indfører dimensionen af at skulle, altså det, der fra et ansvarligt eller samfundsmæssigt synspunkt anses for passende og påkrævet.
»Beki« べき / べし står blandt andet for
• være påkrævet
• være passende
• noget, man skal gøre
»Sugata« 姿 beskriver på japansk den synlige form og måde, hvorpå noget fremstår, altså både udseende og indtryk.
»Sugata« 姿 betyder blandt andet
• ydre form
• holdning
• måde at fremstå på
• det indtryk noget efterlader
Den form som noget skal antage
Arubeki Sugata beskriver »den form, som den bør være«. Altså en form for væren, der lever op til sin rolle i det pågældende miljø, og som man anerkender som rigtig, når man tager sin egen indflydelse på andre alvorligt.
Det handler altså ikke om en ønsketilstand, som man taler sig ind i, men om den form, som noget skal antage.
Dertil kommer en sproglig nuance.
På japansk markeres tal, tempus og grammatisk køn ikke på samme måde som på dansk.
Det samme udtryk kan derfor både betegne den ideelle form for samspillet mellem mennesker, maskiner, materialer, metoder og information og en helt konkret måltilstand for en enkelt proces.
Det er netop det, Toyota for eksempel bruger i sine 8 trin til problemløsning (Toyota Business Practice), som både bruges strategisk og i det daglige.
Der opstår en kløft mellem den aktuelle nutilstand og måltilstanden, som skal lukkes ved hjælp af passende tiltag.
Denne måltilstand beskriver ikke kun et nøgletal, men en form for arbejde, som passer bedre til situationen og de mennesker, der er involveret.
Netop denne logik er i modstrid med den forenklede vestlige fortolkning af Lean, som Arubeki Sugata ofte indsnævrer til kundeværdi og efficiens.
Arubeki Sugata vs. de fem Lean-principper
I det japanske hverdagsliv skelner man ofte mellem Arubeki Sugata og det mere subjektive Aritau Sugata.
Aritau Sugata beskriver det billede, man gerne selv, altså som individ, vil have, mens Arubeki Sugata beskriver det billede, jeg vil have, når jeg tager konsekvenserne af mine handlinger over for andre alvorligt.
Det ideelle, siger japanerne, er, når de to billeder nærmer sig hinanden. For så forstærker det ønskede billede og det ansvarlige billede hinanden.
Overført til organisationsdesign betyder det, at Arubeki Sugata ikke blot er et andet ord for strategi eller vision, men beskriver den form, som en organisation og tingene skal antage for at leve op til deres funktion i samfunds- og kundekonteksten.
Efficiens udelukkende relateret til kundeværdi, som beskrevet i de fem Lean-principper, dvs. det optimerede forhold mellem input og output for kunden, er naturligvis ikke tilstrækkeligt.
Her handler det snarere om effektivitet, forstået som hensigtsmæssigheden af midler og formål i en større sammenhæng.
Derfor giver Arubeki Sugata også allerede en retningslinje for, hvilke former for efficiens der overhovedet giver mening, og hvor de støder på grænser, fordi de ville skade det professionelle selvbillede eller den sociale ansvarlighed.
De fem Lean-principper er ikke en erstatning for dette, fordi de ikke ser på samfundet. De beskriver delaspekter af procesdesign, løsrevet fra organisationssystemet. Altså alt andet end systemisk.
Arubeki Sugata definerer derimod virksomhedens og tingenes form, og først når dette er afklaret, giver det overhovedet mening at tale om værdistrømme.
Historiske rødder og kulturel kontekst
Idéen om at give ting en form er i Japan langt ældre end Toyota, Monozukuri og den moderne Lean-litteratur.
Allerede i det trettende århundrede brugte den buddhistiske munk Myoe udtrykket »Arubeki Yō wa« til at beskrive en normativ forpligtelse. Hvordan man bør være som munk, som menneske, som del af et fællesskab.
I centrum stod holdningen.
Det centrale spørgsmål var, hvilken vej der var passende for ens egen rolle, og hvordan man skulle handle, så ens egne handlinger var i overensstemmelse med det, man havde erkendt som godt.
Når man i dag taler om Arubeki Sugata i Monozukuri, knytter det an til denne logik, men oversætter den til organisationers verden og det professionelle selvbillede som håndværker og »ting-skaber«.
Det spørgsmål, som munken Myoe stillede sig selv, blev således til spørgsmålet om, hvordan virksomheder, fagfolk og ledere skal handle i overensstemmelse med deres professionelle selvbilledet.
Hvordan de kan leve op til deres legitime forpligtelser over for kunder, medarbejdere, leverandører, ejere, investorer og det samfund, de er aktive i.
I sidste ende skifter det også synet på organisationskultur, hvor kulturen ikke er summen af venlige ord, men den praksis, der udleves i hverdagen.
Mission, vision, organisationsdesign, processer og daglige rutiner får derfor ikke deres betydning ud fra deres formulering, men ud fra, om de tjener den form, som man har anerkendt som passende.
I denne forstand er Arubeki Sugata en moderne form for det, der oprindeligt var en etisk orientering. Det forbinder en historisk holdning til ansvar med praktisk styring i komplekse værdiskabelsessystemer.
Social værdiskabelse – fra Sakichi Toyoda til Toyota Global Vision
Forskellen mellem en tankegang i retning af Arubeki Sugata og den mekanistiske tankegang, som stadig eksisterer hos os, bliver særlig tydelig, når man tænker tilbage på begyndelsen af Toyotas historie.
Toyota startede ikke med strategikonsulenter og PowerPoint, men med en ung mand i en landlig region i Japan, der så mere nøje på tingene end andre.
Sakichi Toyoda voksede op i et miljø, hvor næsten alle familier arbejdede på markerne om dagen og om aftenen forsøgte at forbedre deres indkomst ved hjælp af enkle håndvæve.
Hans far var, ligesom mange af naboerne, tømrer og landmand, og hans mor arbejdede efter markarbejdet i et halvt mørkt rum ved en ustyrlig væv, der var besværlig at betjene og gjorde enhver bevægelse unødvendigt tung.
Og dette billede brændte sig fast i Sakichis hukommelse.
Han så den unødvendige indsats og samtidig de meget konkrete, legitime behov hos familierne i hans nabolag. Og han begyndte ikke med abstrakt teknik, men med observationer og enkle spørgsmål.
Hvordan kunne denne form for arbejde se ud, så den bedre passede til situationen, skabte mindre unødvendig indsats og samtidig kunne forbedre levevilkårene for menneskerne i landsbyen?
Ud fra spørgsmål som disse udviklede han sine innovationer.
Det handlede altså ikke om kapitalisering af markeder og vækst eller enkle nøgletal, men om en retning, han sigtede mod.
Ser man på Toyotas globale vision i dag, fortsætter denne logik på virksomhedsniveau. For der står ikke, at man vil være den mest rentable bilproducent i verden, men hvordan virksomheden vil være for samfundet, regionerne, kunderne og medarbejderne.
Det handler om sikker og ansvarlig mobilitet, om respekt for miljøet og ressourcerne, om kvalitet og innovation, der forbedrer livet i de regioner, hvor Toyota er aktiv.
Arubeki Sugata – Det professionelle selvbillede
I sammenhæng med Monozukuri er Arubeki Sugata kernen i det professionelle selvbillede hos en organisation og de mennesker, der arbejder i den.
Det beskriver selvbilledet for det professionelle håndværker.
Som forklaret i andre artikler ser man i Monozukuri anderledes på mennesker og på det mest værdifulde, de besidder, nemlig deres levetid.
Denne perspektivering gentages i fokus på organisationens professionelle selvforståelse.
I stedet for blot at formulere mål stiller man sig igen og igen spørgsmålet, hvordan man selv ønsker at blive opfattet af andre, og hvad der er nødvendigt for at denne opfattelse kan opstå.
Virksomheder spørger sig selv, hvordan de ønsker at være for kunder, leverandører, ejere, investorer, deres region og frem for alt for medarbejdere og samfundet.
Arubeki Sugata beskriver i denne forståelse en ideel form, hvor kvalitet, æstetik, etik og samfundsmæssig funktion spiller sammen.
På det individuelle plan spiller det altid en rolle, hvem jeg er som professionel, og hvem man er i et professionelt fællesskab.
Først når disse billeder passer sammen, opstår der et fælles professionelt selvbilledet, der er mere end en abstrakt samling værdier.
Mens værdiforformuleringer ofte inviterer til at spille den ønskede adfærd, beskriver en Arubeki Sugata en konkret identitet og et krav, som beslutninger kan måles på.
Mangler dette billede, øges risikoen for vilkårlige beslutninger, der medfører unødvendig indsats, fremmer opportunisme eller gør organisationen irrelevant på lang sigt.
Hvis et sådant billede ikke er afklaret, underkaster man sig hurtigt fremmede ideer, ledelsesmoden eller påståede best practices i stedet for at opdage sine egne muligheder, som ligger i organisationens professionelle kvaliteter.
Hvis man derimod tager sig tid til at udvikle et professionelt selvbilledet, skabes der klarhed for alle involverede. Så bliver det synligt, hvad der er nødvendigt og unødvendigt, hvilke succesbetingelser der skal skabes, og hvad der bør være det næste skridt.
Et klart professionelt selvbilledet forhindrer således først og fremmest unødvendige indsatser, der tager andre menneskers tid.
Arubeki Sugata i virksomheder
Hvad adskiller Arubeki Sugata konkret fra de mission- og visionskoncepter, der er udbredt i mange vestlige virksomheder?
Mange mission statements besvarer primært disse fire spørgsmål:
Hvad gør vi?
Hvad får vi ud af det?
Hvordan kan vi få mere ud af det?
Hvem har mest?
Problemet er, at man ofte følger denne logik uden at tænke over, hvilke konsekvenser det har for samfundet, og at disse konsekvenser kan være alt andet end bæredygtige.
Så drejer meget sig udelukkende om ens egen position, om unødvendig benchmarking. Hvem er foran, hvem er lige i hælene på os?
Og det forbliver uklart, ud fra hvilken holdning disse mål forfølges. Om de skal nås på bekostning af andre. Om de valgte midler imødekommer de legitime ønsker og behov i samfundet eller endda begrænser deres muligheder.
Dertil kommer vilkårligheden. Hvis alle vil være nummer et, hvad adskiller så den ene fra den anden?
I Arubeki Sugata handler det derimod om, hvem vi vil være, og hvordan det skal tage form, ikke kun om, hvilke nøgletal der skal nås.
Det tvinger os til at reflektere over os selv som en del af samfundet, altså til at tænke mere systemisk, og har dermed langt mere at gøre med bæredygtighed end at proklamere markedsandele eller væksttal.
Samtidig samler en velformuleret Arubeki Sugata en organisations fælles retning i et billede, som fagfolk og talenter bevidst kan tilslutte sig, hvis de ønsker at arbejde i disse virksomheder.
Selvfølgelig kan markedsandele og vækst fortsat være relevante. Og en virksomhed skal jo være rentabel. Men i Arubeki Sugata bliver disse ting afledte størrelser, midler og ikke kernen i identiteten.
I stedet for at sætte højglansbilleder, slogans og ranglister i forgrunden, sætter Arubeki Sugata fokus på socio-systemiske spørgsmål.
Mission statements fra virksomheder som Toyota, Shimano eller Komatsu er formuleret netop i denne forstand. De beskriver den rolle, man ønsker at påtage sig for regioner, kunder, medarbejdere og samfundet, i stedet for at udtømme sig i udskiftelige succesparoler.
Arubeki Sugata som beslutningsarkitektur i den daglige ledelse
I mange indlæg på LinkedIn og artikler i ledelsesblogge kan man med rette læse kritik af, at ledelsesmodeller i form af visioner og missioner ofte er formuleret for abstrakt, urealistisk eller moralsk ladet.
Og at ledere derfor ikke længere oplever dem som en hjælp til beslutningstagning, men som en ekstra byrde i deres daglige ledelsesarbejde.
Mange kender det.
De kommer nemlig ud af det næste strategiarbejdsmøde, hvor man mellem linjerne gentagne gange har fortalt dem, at de skal lære at lede mere strategisk.
Men det kan de jo slet ikke lære, hvis man producerer ledelsesmodeller, der enten er for abstrakte og virkelighedsfjerne eller har det samme indhold som virksomheden på den anden side af gaden.
Ser man på vision, mission og især Arubeki Sugata, har disse imidlertid meget konkrete funktioner, der har indflydelse på den strategiske ledelsesdaglige drift og virker understøttende.
Og vi skal skelne klart mellem disse funktioner og motiverende koncepter, som de er blevet udbredt af selvmarketing-guruer som Simon Sinek.
Det handler ikke om motivation, men om orientering og aflastning i forbindelse med beslutningsspørgsmål og om at øge medarbejdernes autonomi.
For når en virksomheds formål klart formulerer, hvordan man vil opfattes af omverdenen, og hvad man vil opfattes for, bliver det også klart, hvilken form virksomheden derfor skal antage.
Og netop det hjælper i beslutningsspørgsmål, fordi man ikke længere skal træffe sine egne beslutninger ud fra mavefornemmelsen eller kortvarige fordele, men i sammenhæng med den form, virksomheden skal antage.
Men hvis netop det er uklart, vil prioriteterne også blive sat forskelligt.
Og det medfører altid automatisk unødvendig indsats i virksomheden.
For nu virker alt pludselig lige vigtigt, fordi ingen ved, hvad der virkelig er vigtigt.
Og så flyttes ansvaret, fordi ingen kan træffe klare beslutninger, der er gode for flertallet.
Og selvfølgelig opstår der så en enorm stress og belastning, fordi alle kan kræve noget andet, og rammerne, spillereglerne for beslutninger, mangler.
Arubeki Sugata sætter grænser for et funktionelt og hierarkisk samarbejde gennem en klar, principbaseret orientering.
Og det forhindrer unødvendig stress og pres på personalet.
Tre former for Arubeki Sugata i problemløsningsarbejdet
Her er det værd at nævne, hvordan man tænker om problemer i de videnskabende organisationer.
Nemlig at det altid er kløften mellem Arubeki Sugata – altså den form, noget skal have – måltilstanden og nutilstanden.
Og at man inden for problemløsningsarbejdet, hvor man træner medarbejdernes problemløsningsevne, skelner mellem tre sværhedsgrader.
- Løsninger på et problem, der allerede er opstået, f.eks. at man ikke kan opfylde måltilstanden i form af en aftalt leveringstid.
- Løsninger på et problem, der er identificeret og formuleret som en opgave på mellemlangt sigt, f.eks. at der snart skal ansættes nye medarbejdere, og at det interne uddannelsessystem derfor skal tilpasses.
- Løsninger på et problem, der sigter mod at opnå noget visionært, som f.eks. udvikling og markedslancering af et nyt produkt eller en ny service.
Mens medarbejdernes kompetencer inden for problemløsning trænes, Kaizens karakteristika internaliseres og man især hos Toyota følger de otte trin til problemløsning (Toyota Business Practice), konfronteres man også med søgen efter den “sande årsag”- 5x Naze.
Monozukuri wa hitozukuri kata – betyder her, at intet er vigtigere end at fremme de egne medarbejderes færdigheder, danelse og kompetencer, hvis man ønsker at nærme sig organisationens Arubeki Sugata.
Arubeki Sugata i organisationsdesign
I Monozukuri er Arubeki Sugata indlejret i en arkitektur bestående af spilleregler, tænkeværktøjer og daglige rutiner.
På organisationsniveau definerer det det professionelle selvbillede som en idealform. Sådan vil vi være, sådan viser vi det, og derfor indretter vi vores succesbetingelser, så denne form kan opstå.
I det første trin mod implementering forbinder Hoshin Kanri denne idealform med konkrete strategiske og taktiske tiltag og oversætter dem til målbare mål.
Flerårige mål nedbrydes til de næste tolv måneder i en gensidig læringsudveksling med de underliggende niveauer.
På den måde ved alle, hvad der er vigtigt, fordi det er blevet aftalt i udvekslingen, mens den langsigtede retning kan tilpasses uden at miste fokus på, hvem man ønsker at være for sine interessenter.
I det andet trin tager denne proces konkret form via Nichijō Kanri, den daglige ledelsesproces. Nichijō Kanri gør disse mål til en del af den daglige ledelse. Kaizen og den daglige problemløsning, især via Toyota Business Practice, forbinder alle tre niveauer med hinanden.
På denne måde kan afvigelsesstyring, strategiimplementering og innovation kombineres.
Det er vigtigt, at Kaizen i Monozukuri ikke forstås som en samling af små forbedringer, men som en bevidst udfordring af status quo og som en referenceramme i retning af det absolut gode – idealet.
Arubeki Sugata er dette ideal.
Det stiller spørgsmålet, om et tiltag faktisk bringer virksomheden tættere på dette uopnåelige ideal.
Standarder og daglige PDCA-cyklusser er ikke faste regler, men fastlagte succesbetingelser.
De markerer, hvad man behersker pålideligt, og viser vidensgrænserne, som man ønsker at bryde gennem Kaizen.
Og jo klarere Arubeki Sugata er formuleret, jo lettere er det at se, om et problem er lokalt eller grundlæggende, når der opstår afvigelser.
Over tid opstår der således det, der beskrives som dynamisk kapacitet – evnen til at erkende forandringer tidligt, omfordele ressourcer og løse afhængigheder uden at miste selvbilledet.
Mangler Arubeki Sugata, udvandes alt hurtigt i værktøjskasselogik og kortsigtede tiltag.
Og så optimerer man ting, der aldrig ville have været nødvendige, og bruger dermed unødvendig energi – Muda.
Arubeki Sugata og det personlige professionelle selvbilledet
Det, der gælder for virksomheden, kan også overføres til det individuelle niveau.
En professionel medarbejder eller leder med et professionelt selvbilledet tager sin rolle i sit miljø alvorligt.
En person, der derimod ikke ved, hvordan han eller hun ønsker at være over for andre, ved heller ikke, hvad han eller hun derfor skal gøre eller undlade at gøre.
Og det gør ikke nødvendigvis beslutningen om at arbejde for en virksomhed lettere.
For den enkelte betyder det, at man først skal afklare, hvordan man ønsker at være som menneske. Først derefter kan man stille sig selv spørgsmålet om, hvilke virksomheder, projekter eller opgaver der passer til en selv.
Hvis man vender om på denne rækkefølge, ender man hurtigt med en situation, der ikke længere er forenelig med ens egen Arubeki Sugata.
Omvendt vil en virksomhed, der ikke kan formidle sin Arubeki Sugata klart, have betydeligt sværere ved at begejstre mulige medarbejdere i en tid med demografiske forandringer, hvor der er stadig færre kvalificerede medarbejdere, og hvor disse derfor får større frihed til at beslutte, hvor og hvordan de vil tilbringe deres liv.
Det vil næppe være nok at tilbyde personalegoder og generiske visionserklæringer for at nå ud til et emancipieret menneske med et professionelt selvbillede.
For denne søger organisationer, hvor det er klart, hvilke kriterier der ligger til grund for beslutninger eller ikke.
Om en vision er en levet reference eller kun marketing, kan talenter allerede i dag finde ud af takket være sociale medier og vurderingsportaler om virksomheder. Og hvem ønsker i dag at blive behandlet som en ressource, som et tandhjul i en maskine?
En god Arubeki Sugata fungerer som et filter for begge sider.
Fremtidige medarbejdere kan kontrollere, om og i hvilket omfang deres eget professionelle selvbilledet kan forenes med virksomhedens, og samtidig gør en organisation sig ikke attraktiv for alle, men for de rigtige.
Konklusion
Arubeki Sugata er ikke endnu et japansk modeord, men det spørgsmål, der skal stilles inden enhver diskussion om retning, mission, vision og inden enhver diskussion om lean og agile transformationer.
Du bør stille det, inden du begynder at tale om værdistrømme eller nøgletal.
For det handler om, hvem I vil være for andre, og hvilken form jeres organisationer derfor skal antage for at blive legitime, samfundsrelevante, ansvarlige og bæredygtige.
Det er netop her, Monozukuri adskiller sig fra den mekanistiske Lean-forståelse, der sætter efficiens og fem principper i forgrunden og overser, at virksomheder altid er en del af samfundet.
Hvis du tager Arubeki Sugata alvorligt, flyttes fokus fra at have til at være.
Markedsandele, vækst og efficiens forbliver vigtige, men bliver afledte størrelser af et professionelt selvbilledet og ikke en erstatning for det.
Beslutninger måles derefter på, om de tjener den form, I ønsker at eksistere i for kunder, medarbejdere, leverandører, regioner og miljø.
Du giver din organisation en indre kompas, som både daglige beslutninger og store strategiske kursændringer kan måles på.
Og så kan I også tale om effektivitet, fordi efficiens, kvalitet og social ansvarlighed tænkes sammen.
Det samme gælder på individuelt niveau.
En personlig Arubeki Sugata hjælper dig med at afklare, hvad du vil bruge din begrænsede levetid på, og hvilke virksomheder der passer til dit professionelle selvbilledet.
For organisationer fungerer en klar Arubeki Sugata som et filter, der ikke tiltrækker alle, men kun de mennesker, der tager ansvar, læring og bæredygtig effekt alvorligt.
Det egentlige spørgsmål er derfor ikke, hvilket tiltag du skal starte med næste gang, men om du ved, hvordan du vil være for medarbejdere, kunder og din region.
Når du har afklaret det og kombineret det med Monozukuri-principperne i din virksomhed, vil du også lykkes med at skabe en bæredygtig virksomhed.
Hvordan ser det ud hos dig?
Vil du gerne vide, hvordan Arubeki Sugata ser ud i din sammenhæng, og hvordan du kan kombinere det med Monozukuri og systemisk organisationsudvikling?
Så er det nu, du skal tage telefonen og ringe til os.
Arubeki Sugata FAQ
Hvad er Arubeki Sugata i Monozukuri
Arubeki Sugata betyder den form, noget bør have, og beskriver det professionelle selvbillede for en organisation. Det handler om, hvordan virksomheden bør være for kunder, medarbejdere, leverandører og samfund, hvis den vil handle ansvarligt og bæredygtigt.
Hvordan adskiller Arubeki Sugata sig fra klassisk mission og vision
Klassiske missioner og visioner fokuserer ofte på markedsandele, vækst og placering. Arubeki Sugata fokuserer derimod på, hvem I vil være for andre, og hvilken form jeres organisation skal tage for at være legitim, ansvarlig og samfundsrelevant.
Hvordan adskiller Arubeki Sugata sig fra de fem Lean principper
De fem Lean principper fokuserer primært på flow, kundeværdi og efficiens i processer. Arubeki Sugata definerer først den ønskede form og rolle i samfundet, og ud fra det bliver det tydeligt, hvilken efficiens der er meningsfuld, og hvor grænsen går, før man skader kvalitet, etik eller social ansvarlighed.
Hvorfor er Arubeki Sugata vigtigt i Monozukuri og videnskabende organisationer
I Monozukuri er Arubeki Sugata det overordnede formål, der forbinder Kaizen kultur, lærende organisation og social værdiskabelse. Det sikrer, at forbedringer ikke kun handler om at spare ressourcer, men om at skabe bedre betingelser for mennesker, produkter og samfund på lang sigt.
Hvordan hjælper Arubeki Sugata ledere i den daglige beslutningstagning
Et klart Arubeki Sugata fungerer som et praktisk kompas for ledere, når der skal sættes prioriteringer. Det gør det lettere at sige ja og nej til tiltag, reducere unødvendig indsats og undgå, at alt føles lige vigtigt, hvilket mindsker stress og uklarhed i organisationen.
Hvilken rolle spiller Arubeki Sugata i organisationsdesign
Arubeki Sugata definerer idealformen, som organisationsdesignet skal understøtte. Gennem Hoshin Kanri, Nichijō Kanri og Kaizen oversættes denne form til mål, rutiner og standarder, så strategi, daglig drift og forbedringsarbejde peger i samme retning
Hvad betyder Arubeki Sugata for rekruttering og fastholdelse
En tydelig Arubeki Sugata gør det muligt for kommende medarbejdere at vurdere, om deres eget professionelle selvbillede passer til virksomheden. Samtidig tiltrækker virksomheden ikke alle, men de mennesker, der tager ansvar, læring og bæredygtig værdiskabelse alvorligt.
Hvordan kan vi begynde at arbejde med vores eget Arubeki Sugata
Start med at besvare spørgsmål som hvem vil vi være for kunder, medarbejdere, leverandører, region og samfund. Derefter kan I omsætte dette billede til principper, beslutningskriterier og konkrete succesbetingelser og koble det til Monozukuri og systemisk organisationsudvikling i jeres hverdag.