50 millioner forandringsforslag i løbet af cirka 70 års virksomhedshistorie og dertil besparelser i milliardklassen.
Og det ikke gennem et særligt udtænkt bonussystem, gamificerede idéplatforme eller udelukkende ved hjælp af eksterne konsulenter.
Men ved at indtage en enkel og konsekvent tilgang, hvor problemer og krævende medarbejdere ikke behandles som en forstyrrelse, men som udgangspunkt for fælles læring.
Det er netop her, Toyotas legendariske innovations- og forandringskultur har sin egentlige oprindelse
Indhold
Hvorfor Toyotas virkelige styrke ikke er efficiens, men problemløsningsevne
I begyndelsen var der en vane
Da Toyota i begyndelsen af 1950erne i stigende grad begyndte at systematisere forandringsforslag, befandt virksomheden sig stadig midt i efterkrigstiden.
Altså i en periode med ekstrem ressourceknaphed.
Faglærte arbejdere var en mangelvare. Materialer var dyre. Kapitalen til investeringer var begrænset.
Der var ganske enkelt ikke plads til unødvendige indsatser (Muda), dårlig kvalitet eller stive, centraliserede hierarkier.
Derfor blev der allerede fra starten stillet et klart, men forbløffende simpelt krav til alle medarbejdere og ledere. Et krav, der senere blev den første gnist til Kaizen-kulturen.
Så snart der opstod et problem, fordi noget ikke lykkedes med det samme (Jidoka), skulle arbejdet standses.
Ikke for at vente eller se tiden an, men for bevidst at tage sig tid til refleksion, undersøge problemet nærmere, gå de egentlige årsager efter i sømmene og løse problemet på en bæredygtig måde.
Vanskeligheder blev ikke afvist som noget, man burde tie om, men betragtet som et signal om, at der var noget at lære.
Og denne holdning, som voksede frem af en daglig rutine, er den dag i dag stadig dybt forankret i virksomhedens selvopfattelse. I det professionelle selvbillede.
Det, der senere bidrog til begrebets Kaizen popularitet, var altså i første omgang ikke andet end en daglig rutine for fælles refleksion.
Jidoka i stedet for aktivisme
Fra starten af stod den højre søjle i det berømte TPS-hus, Jidoka, i centrum.
For her handlede det først og fremmest om at sikre kvaliteten, finde årsagerne til afvigelser og løse problemerne autonomt dér, hvor de blev opdaget.
Det handlede altså ikke om kortvarig brandbekæmpelse, blot for hurtigt at kunne fortsætte driften, men fra begyndelsen om systematisk opbygning af tilstrækkelig problemløsningskompetence. Så man kunne lære af fejlene og undgå dem i fremtiden.
Der var en klar motivation for denne tilgang.
For når kvalificeret arbejdskraft er en mangelvare, og materialer samtidig er knappe og dyre, skal hvert eneste håndgreb sidde rigtigt. Intet må være forgæves.
Ud af denne nødvendighed udviklede der sig i løbet af årene en hel række kontekstbundne, men også kontekstoverskridende problemløsningsmetoder. Herunder den, der i dag er kendt under navnet Toyota Business Practice.
De berømte otte trin til problemløsning.
Disse otte trin, som i dag ofte betegnes som forretningsprocedurer, rummer hele den tankegang, der ligger til grund for udviklingen af menneskelige problemløsningskompetencer hos Toyota.
Og det er netop dét, det i sidste ende handler om. Udvikling.
50 millioner forslag er ikke tilfældigt
Siden registreringerne begyndte omkring 1966, er der indsendt omkring 50 millioner forandringsforslag til Toyota. Både små og store. (kilde)
Alene i 2023 var tallet omkring 810.000.
Ifølge Toyota Times kommer der desuden i gennemsnit omkring 14 forslag om året pr. medarbejder alene fra produktionen.
Forestil dig nu, at din SMV med 100 medarbejdere implementerer 1.400 forandringsforslag hvert år. Og det over de næste 70 år.
Det lyder næsten spektakulært, gør det ikke?
Naturligvis er langt størstedelen af disse forslag små. Det kan være en ændret placering af en beholder eller mindre, velovervejede justeringer i arbejdsgangen.
Men det afgørende er ikke idéens størrelse eller umiddelbare effekt. Det afgørende er den holdning, hvormed forslagene bliver mødt.
En tidligere Toyota-leder har engang formuleret det meget præcist:
„Hvis ledere afviser selv små forslag, holder medarbejderne på et tidspunkt op med at komme med dem.“
Derfor gælder der hos Toyota et enkelt princip. Hellere prøve end at afvise.
For det er vigtigere, at alle lærer noget, end at én person blot får sine fordomme bekræftet.
Præmier er ikke det afgørende
Mange reducerer Toyotas forslagssystem til de præmier, der gives for det. Og ja, det er korrekt, at medarbejderne modtager omkring 500 yen for et accepteret forslag.
Det svarer til cirka 26 DKK. Og for det beløb kan man i Japan få både meget lækker og mættende streetfood.
For forandringsforslag, der udløser en hovedpræmie, kan beløbet komme op på over 10.000 DKK.
Det er altså rigtigt, at Toyota hvert år investerer et betydeligt beløb i forslagssystemet.
Men det er ikke kernen i tanken bag.
Toyota selv betegner værdien af denne idé som ganske enkelt ubetalelig.
Men hvorfor?
Fordi det først og fremmest ikke kun handler om den direkte nytte, som hvert enkelt forslag medfører, men om de færdigheder, der trænes.
Observationsevne. Kreativitet. Evnen til selvkritik. Selvsikkerhed. Og naturligvis evnen til at håndtere stadig mere komplekse problemer.
Med andre ord investerer Toyota ikke i kortsigtede resultater, men i den langsigtede udvikling af egne kompetencer.
Hvorfor besparelserne alligevel er enorme
Selvom Toyota ikke selv offentliggør det samlede bidrag fra alle besparelser og gevinster fra både mindre og større innovationer, kan man alligevel danne sig et billede af omfanget, hvis man graver lidt dybere i kilderne.
Således har enkelte forslag allerede tidligere kunnet spare tocifrede millionbeløb om året.
Ekstrapoleret peger det uundgåeligt på en samlet effekt i trecifrede millionbeløb. Det er endda mere sandsynligt, at vi taler om flere milliarder euro.
Ikke desto mindre er det ikke disse tal, der spiller hovedrollen. De er snarere det naturlige resultat af at tænke og arbejde på Toyotas måde.
For når hvert forandringsforslag tages alvorligt, og man konsekvent lærer af dem, ændrer det også en virksomheds præstations- og innovationskapacitet.
Og dermed i sidste ende også, hvor levedygtig virksomheden er på lang sigt.
Problemløsning som kernen i medarbejderudviklingen
En central tanke, der går igen i alle offentligt tilgængelige Toyota-dokumenter og især kommer til udtryk i bøgerne fra OJT Solutions – altså fra tidligere topchefer hos Toyota – er, at det i bund og grund altid handler om medarbejdernes evne til at løse problemer.
Det er ikke uden grund, at man hos Toyota siger:
„Monozukuri wa hitozukuri kara.“
Hvis man vil fremstille ting, må man begynde med at danne mennesker.
Toyota sender derfor sjældent medarbejdere på eksterne kurser eller arbejder ensidigt med retningslinjer, der dikteres oppefra.
I stedet forventes det, at hver enkelt medarbejder lærer at skelne mellem det, der er, og det, der bør være, som man forestiller sig det. Altså Arubeki Sugata. At formulere kløften imellem og arbejde struktureret på at lukke den.
Og naturligvis kræver det, at man investerer tid i sit eget team.
Til gengæld kan man med et team af kompetente problemløsere skabe både besparelser og innovationer og lære at overvinde selv de største forhindringer.
Og det er i sidste ende dét, der tæller i en verden præget af uforudsigelighed.
„Selvfølgelig lægger man også hos Toyota vægt på resultaterne. Men samtidig ser man ved vurderingen af en leder altid på, hvor god vedkommende er som multiplikator. Altså hvor mange medarbejdere man har udviklet, som man kan stole lige så meget på, som på sig selv.“ – Teruo Nakajima, tidligere afdelingsleder OJT Solutions
Ledelse betyder her at muliggøre udvikling
En af de måske mest radikale erkendelser fra Toyota-konteksten er, at det ikke er medarbejdernes ansvar, hvis de ikke udvikler sig, men deres lederes.
Ved første øjekast kan det lyde som en personlig anklage. Men sådan er det ikke ment hos Toyota.
Hos Toyota handler det altid om succesbetingelser. Og hvis en leder ikke formår at skabe rammerne for, at medarbejderen kan udvikle sig, er der noget galt med netop disse betingelser.
Det handler ikke om, hvor hurtigt resultater opnås, men om hvorvidt og hvordan man sætter andre i stand til at tænke og handle selvstændigt.
Det forklarer også, hvorfor selv de mindste forandringsforslag skal tages alvorligt. Hvorfor ledere skal afsætte tid til at støtte implementeringen. Og hvorfor fejl ikke skal sanktioneres, men bruges til refleksion.
I sidste ende er det den eneste måde at opbygge en organisation, der altid er i stand til at handle. Også når rammebetingelserne pludselig ændrer sig markant. Som for eksempel under coronakrisen.
„At fremstille ting er et menneskeligt anliggende. Derfor kan man i sidste ende glemme alt andet, hvis man ikke danner mennesker.“ – Eiji Toyoda
Fra energikriser til CO₂-neutralitet
Det er også interessant at se, hvordan forslagene har udviklet sig gennem de seneste 70 år.
Som allerede nævnt løber en betydelig del af dem gennem forskellige forslagssystemer.
Og ja, hver leder har sine egne succesbetingelser for et velfungerende forslagssystem. Der findes altså hverken én central standard eller ét centraliseret indsamlingssted.
Indholdsmæssigt var forslagene i efterkrigstiden i høj grad præget af mangel på kvalificeret arbejdskraft og dyre forsyningskæder. Det gjaldt ikke kun i årene efter krigen, men også under og efter oliekriserne.
Mangel på kvalificeret arbejdskraft er i øvrigt fortsat et centralt tema, når man ser på Japans demografiske udvikling.
I de senere år er der dog i stigende grad blevet indsendt idéer med fokus på bæredygtighed og CO₂-neutralitet. Digitale løsninger og nye former for samarbejde er ligeledes tilbagevendende emner.
Hos Toyota forventes det også, at medarbejdere udvikler deres egne apps, og de bliver aktivt bakket op af deres ledere. Ofte spreder sådanne løsninger sig hurtigt på tværs af afdelinger, ikke mindst fordi spørgsmålet om standarder altid spiller en central rolle.
På den måde er forslagssystemet fortsat højaktuelt hos Toyota og en integreret del af det lærende system, som løbende må tilpasse sig nye realiteter.
Hvad SMV'er kan lære af dette.
For små og mellemstore virksomheder ligger relevansen af denne historie ikke i det store antal forslag eller i de absolutte besparelser.
Begge dele er hverken opnåelige eller meningsfuldt sammenlignelige for de fleste SMV’er.
Det egentlige læringspunkt ligger et andet sted.
Toyotas langsigtede ydeevne er ikke et resultat af enkelte metoder, programmer eller effektiviseringstiltag. Den er resultatet af en kompetencebase, der er blevet opbygget konsekvent gennem årtier.
I centrum står organisationens evne til selvstændigt at identificere problemer, formulere dem klart og behandle dem systematisk.
Det er netop her, den afgørende forskel til mange vestlige forbedringsinitiativer ligger.
I SMV’er opfattes problemløsning ofte som en punktuel aktivitet. Man organiserer workshops, starter projekter eller henter ekstern støtte, når der er akut behov. Derefter vender hverdagen tilbage. Og med den de samme mønstre.
Toyota har bevidst valgt ikke at gå denne vej.
Problemløsning blev hverken outsourcet, formaliseret eller adskilt fra det daglige arbejde. Den blev gjort til en daglig ledelsesopgave. Ledelse betød her at ledsage mennesker, så de kunne se deres egne opgaver tydeligere, udfordre deres antagelser og forbedre deres arbejde trin for trin.
Dette er særligt relevant for SMV’er. Mindre organisationer er i høj grad afhængige af enkeltpersoner.
Når viden, beslutninger og problemløsning er koncentreret hos få personer, skaber det hurtighed på kort sigt. På lang sigt skaber det overbelastning og skrøbelighed. Hvis en af disse personer falder fra, bringes systemet i ubalance.
De velkendte effekter som omkostningsreduktion, kvalitetsforbedring eller øget innovationskapacitet er derfor ikke de oprindelige mål, men biprodukter.
De opstår som en konsekvens af en organisation, hvor mennesker har lært at se forskellen mellem krav og virkelighed og tage ansvar for at håndtere denne forskel.
For SMV’er betyder det en klar prioritering. Spørgsmålet er ikke, hvilket værktøj der skal indføres, eller hvilket rammeværk der skal kopieres. Det afgørende er, om ledelse forstås som udviklingsarbejde eller primært som styring af resultater.
Toyota har i over 70 år vist, at bæredygtig konkurrenceevne ikke opstår gennem stadig nye programmer, men ved konsekvent at investere i tænke- og problemløsningsevne. Ikke punktvist, men permanent. Ikke som et supplement til arbejdet, men som en integreret del af det.
Det er netop dét, der er den overførbare kerne i denne historie.
Hvordan ser det ud hos dig?
Vil du gerne vide, hvordan et forslagssystem kan bruges til systematisk at opbygge problemløsningskompetence og læring i din organisation – og ikke bare til at samle idéer?
Så er det nu, du skal tage telefonen og ringe til os.